1.合理(lǐ)定義需求 

 

企業在ERP選型之前，必須清楚自身的(de)現狀，明(míng)确引入ERP的(de)目的(de)是什(shén)麽，這(zhè)樣，選型和(hé)實施才能做(zuò)到有的(de)放矢

1.1 好的(de)ERP産品是成敗的(de)關鍵，用(yòng)戶必須堅持以自我爲主，不要被ERP廠商和(hé)方案和(hé)售前咨詢顧問锲而不舍的(de)“洗腦(nǎo)”搞暈了(le)頭。

1.2 ERP産品隻是工具，企業職員(yuán)的(de)使用(yòng)工具

1.3 目前實施的(de)ERP僅僅是企業要完成的(de)第一步，或者第二步，還(hái)不是最好的(de)那個(gè)。定義需求的(de)原則是好用(yòng)，實用(yòng)，不要盲目追求大(dà)而全。比如對(duì)于迫切需要理(lǐ)順管理(lǐ)的(de)企業來(lái)說，上ERP的(de)目的(de)就是要借助ERP的(de)力量推動規範管理(lǐ)；對(duì)于迫切需要完善信息管理(lǐ)的(de)企業來(lái)說，上ERP的(de)目的(de)就是實施數據統一，再通(tōng)過ERP的(de)信息化(huà)和(hé)理(lǐ)念督促企業管理(lǐ)的(de)完善和(hé)提高(gāo)。 

 

2.建立核心項目小組 

 

ERP系統在企業中的(de)實施必須有一個(gè)具有推動力的(de)項目小組，核心成員(yuán)在企業中要求是具有一定影(yǐng)響力的(de)人(rén)員(yuán)，并且有較強的(de)業務綜合能力、協調能力、和(hé)領導能力，最好是全職的(de)，隻對(duì)決策層負責。如果核心成員(yuán)歸屬于部門，在開展工作時(shí)會先考慮自己部門的(de)利益或受制于部門領導而必須服從本部門利益，這(zhè)樣實施ERP系統時(shí)将會産生一定程度的(de)不必要的(de)管理(lǐ)上的(de)妥協，而人(rén)爲的(de)增加實施上的(de)風險，甚至有可(kě)能犧牲系統運行的(de)有效性爲代價。

 其次，項目核心成員(yuán)必須具有承擔實施壓力的(de)能力，在實施過程中，不可(kě)避免的(de)面臨各職能部門的(de)壓力，特别在系統實施的(de)關鍵點，如果沒有堅定的(de)意志，有技巧的(de)釋放、轉化(huà)、協調這(zhè)些壓力，其結果往往是妥協。 

 

3.發揮實施顧問的(de)作用(yòng) 

 

一般會走兩個(gè)極端 

 

3.1不相信實施顧問的(de)作用(yòng)，認爲實施顧問對(duì)自己的(de)業務不了(le)解

3.2過分(fēn)依賴實施顧問

 對(duì)大(dà)多(duō)數企業來(lái)說，ERP軟件的(de)實施才剛剛開始。在實施過程中利用(yòng)實施顧問的(de)經驗和(hé)對(duì)整體項目把握，與實施顧問充分(fēn)討(tǎo)論和(hé)确定現實可(kě)行并且合理(lǐ)的(de)目标，這(zhè)是實施成本的(de)重要步驟。同時(shí)企業在選擇實施時(shí)間的(de)時(shí)候，需要考慮期是否真正全過程的(de)實施過ERP項目，隻有這(zhè)樣，他(tā)對(duì)未來(lái) 實施過程才會有很好的(de)把握，并具有足夠的(de)敏感性去分(fēn)析可(kě)能出現的(de)風險點。 

 

4.選擇流程改變的(de)時(shí)機 

 

對(duì)于中小企業而言，由于其管理(lǐ)基礎的(de)約束，流程重建避免全線出擊，必須首先分(fēn)析 全部作業流程，選擇存在問題最突出的(de)環節進行重建。 

 

  

 

越來(lái)越多(duō)的(de)客戶證明(míng)，采用(yòng)金蝶實施四步法，不僅可(kě)以快(kuài)速上線，且降低ERP實施風險，易升級，本土化(huà)實施，更快(kuài)捷。。從而保障企業的(de)信息化(huà)成功率。對(duì)企業做(zuò)到費用(yòng)最低，效果最好，實施周期最短，我們将全力打造ERP行業新規範。