先說說财務。國内很多(duō)ERP供應商都是從财務軟件起家，逐步開發出了(le)ERP産品。在這(zhè)類産品中，通(tōng)常強調ERP要以财務爲核心，因而也(yě)被稱之爲财務ERP（那些披著(zhe)ERP外衣的(de)财務管理(lǐ)軟件，不在本文討(tǎo)論之列）。
财務工作者是企業信息化(huà)建設的(de)先行者。會計電算(suàn)化(huà)軟件的(de)普及應用(yòng)，爲企業培養了(le)一批管理(lǐ)信息化(huà)應用(yòng)人(rén)才。由于以财務爲核心的(de)ERP充分(fēn)考慮到了(le)财務人(rén)員(yuán)的(de)工作需求和(hé)電算(suàn)化(huà)應用(yòng)習(xí)慣，因而很容易得(de)到财務人(rén)員(yuán)的(de)好評和(hé)支持。但是，我們應該看到，企業資源計劃所包括的(de)資源，不僅僅是财務資源，片面強調資金流，難免挂一漏萬。
舉個(gè)簡單的(de)例子。庫存資金占用(yòng)是不是越少越好？從資金流的(de)角度看，庫存資金占用(yòng)越少，企業資金周轉就越快(kuài)，财務風險也(yě)就越低，庫存資金占用(yòng)當然是越少越好。但是，如果考慮到企業生産組織的(de)連續性以及物(wù)料供應保障風險等因素，企業就必須要有一定的(de)資金用(yòng)于庫存儲備。即使是那些實施了(le)JIT（準時(shí)生産），号稱實現“零庫存”的(de)企業也(yě)不例外。
如果企業領導隻能獲得(de)庫存資金占用(yòng)接近于零的(de)信息，但不能在第一時(shí)間發現物(wù)料齊套率低、供應商準時(shí)交貨率低、生産任務變更頻(pín)繁、車間停工待料次數多(duō)的(de)準确信息，就難免贻誤時(shí)機，做(zuò)出錯誤的(de)決策。
事實上，無論怎樣設置資金流的(de)信息采集點，企業獲得(de)的(de)财務信息總是滞後的(de)。由于經營管理(lǐ)過程的(de)複雜(zá)性，僅憑财務信息，即使最精确的(de)财務數字也(yě)會給企業決策者帶來(lái)誤導。
管中窺豹，可(kě)見一斑。當企業要選擇财務ERP産品時(shí)，一定要對(duì)企業的(de)管理(lǐ)需求和(hé)ERP軟件的(de)功能特點，做(zuò)出全面的(de)評價，然後再做(zuò)出恰當的(de)選擇。
與财務ERP以偏蓋全的(de)功能缺陷相比，ERP财務卻是ERP至關重要的(de)組成部分(fēn)。
财務功能薄弱的(de)ERP，就如同“瞎子摸象”，無法以一個(gè)統一的(de)标準來(lái)監控和(hé)評價企業的(de)經營管理(lǐ)活動。這(zhè)是無财務子系統的(de)MRP迅速發展成爲有财務子系統的(de)MRPII的(de)重要推動因素。
之所以要強調ERP财務的(de)重要性，是因爲在ERP實施過程中，我們常常看到一些财務人(rén)員(yuán)走入了(le)誤區(qū)。例如：在一些企業，當ERP其他(tā)子系統的(de)實施暫時(shí)影(yǐng)響到财務人(rén)員(yuán)的(de)工作時(shí)，一些财務人(rén)員(yuán)報怨多(duō)于參與；當ERP解放了(le)财務人(rén)員(yuán)的(de)工作負荷時(shí)，很多(duō)财務人(rén)員(yuán)都沒有充分(fēn)意識到信息化(huà)對(duì)未來(lái)職業生涯的(de)深遠(yuǎn)影(yǐng)響。
強調ERP财務的(de)重要性，是因爲财務人(rén)員(yuán)至少需要在以下(xià)三個(gè)層次上審時(shí)度勢，做(zuò)出新的(de)職業生涯規劃：
第一層：ERP财務是ERP系統的(de)重要組成部分(fēn)。
目前，很多(duō)ERP産品的(de)實施都是從庫存管理(lǐ)和(hé)總賬管理(lǐ)子系統開始，繼之以生産管理(lǐ)等子系統，然後以成本管理(lǐ)的(de)成功實施達到高(gāo)潮的(de)。與财務電算(suàn)化(huà)軟件，實施過程封閉在财務部内部不同，ERP财務管理(lǐ)系統的(de)實施要與其他(tā)子系統相互配合，才能順利推進。
第二層：要站在企業全局的(de)高(gāo)度評價和(hé)應用(yòng)ERP财務系統。
ERP财務管理(lǐ)系統的(de)實施是一個(gè)開放的(de)過程，需要與其他(tā)部門密切配合。實踐中，一些财務人(rén)員(yuán)因爲不了(le)解ERP其他(tā)子系統實施的(de)複雜(zá)性與艱巨性，産生報怨。還(hái)有一些财務人(rén)員(yuán)孤立看待财務系統，忽略了(le)系統之間的(de)關聯性，當物(wù)流和(hé)生産子系統召開實施討(tǎo)論會時(shí)，不積極參與。凡此種種，究其原因，一是因爲他(tā)們隻站在财務部門的(de)角度看待企業信息化(huà)革命；二是沒有從發展的(de)角度審視自身崗位價值的(de)發展和(hé)變化(huà)，因而造成了(le)這(zhè)些困擾。
第三層：ERP财務的(de)全局觀使财務人(rén)員(yuán)可(kě)以更全面、更深入地參與企業管理(lǐ)。
ERP是一個(gè)信息高(gāo)度集成的(de)系統。當ERP系統實施成功後，如何充分(fēn)發掘這(zhè)些信息的(de)價值，提高(gāo)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平，将是一項重要工作。而從日常工作負荷逐步解放出來(lái)的(de)财務人(rén)員(yuán)，憑借其得(de)天獨厚的(de)技術優勢，可(kě)以發揮重要作用(yòng)。因而，當ERP項目啓動之時(shí)，我們總是會告訴财務人(rén)員(yuán)，信息化(huà)在一定程度上會減少企業對(duì)一般财務人(rén)員(yuán)的(de)需求數量，但也(yě)會給很多(duō)财務人(rén)員(yuán)創造崗位價值提升的(de)空間。将做(zuò)“T”字帳和(hé)财務報表的(de)時(shí)間節省下(xià)來(lái)，分(fēn)析研究如何提高(gāo)企業的(de)綜合管理(lǐ)效益，将是未來(lái)财務管理(lǐ)人(rén)員(yuán)崗位價值之所在。
綜上所述，誤把财務ERP當作企業ERP，難免以偏蓋全；而強調ERP财務，則是希望财務人(rén)員(yuán)能夠把握ERP給企業财務管理(lǐ)帶來(lái)的(de)發展機遇。一個(gè)正确的(de)方法是，選擇那些資金流、物(wù)流和(hé)信息流都很強大(dà)的(de)ERP軟件，積極實施，使企業财務管理(lǐ)更上一層樓，實現财務崗位價值的(de)最大(dà)化(huà)。
