老國企生存競争力弱上ERP項目迫在眉睫
作爲一家傳統行業中的(de)老國企，張力的(de)公司爲什(shén)麽肯花費一筆不菲的(de)資金投入ERP?對(duì)此，公司的(de)領導有自己的(de)打算(suàn)。事情還(hái)要追溯到幾個(gè)月(yuè)前，當時(shí)公司還(hái)在爲是否要實施ERP而展開討(tǎo)論，領導層内部也(yě)曾有一些意見分(fēn)歧。但對(duì)公司現狀進行分(fēn)析後，公司領導層很快(kuài)達成共識：以公司現在的(de)狀況來(lái)看，ERP是非上不可(kě)了(le)。
作爲一個(gè)老國企雖然公司的(de)經營效益還(hái)位于同行前列，但企業信息化(huà)建設一直比較落後。除生産部、銷售部、财務部實現了(le)計算(suàn)機聯網，應用(yòng)了(le)管理(lǐ)信息系統(包括财務記賬系統、銷售信息系統)外，其他(tā)部門基本是單機管理(lǐ)和(hé)手工管理(lǐ)，而且各部門還(hái)隻停留在硬件上的(de)聯網，而沒有達到信息流整合和(hé)應用(yòng)集成的(de)階段。
特别是以下(xià)這(zhè)幾個(gè)方面更是嚴重影(yǐng)響到公司的(de)生存競争力問題。
①首先在庫存方面，公司的(de)庫存實施批号管理(lǐ)、基本要求是先進先出，但由于是手工操作，往往因爲一些人(rén)爲因素而導緻貨物(wù)積壓。另外，由于委外生産的(de)存在，委外廠商從公司領用(yòng)原料，生産後再入公司倉庫，要經過庫管、采購(gòu)等好幾個(gè)部門，非常混亂。
②另一個(gè)問題是每個(gè)月(yuè)的(de)生産計劃制訂，公司的(de)銷售生産計劃采用(yòng)手工排列，從每月(yuè)25日開始，各相關部門上上下(xià)下(xià)都得(de)放下(xià)手頭的(de)工作全力以赴做(zuò)計劃，還(hái)必須要在月(yuè)底之前必須完成，否則就來(lái)不及生産。但計劃排完之後卻經常要面對(duì)插單、變單等，結果是要不斷的(de)做(zuò)增補計劃，還(hái)要做(zuò)訂單的(de)增補、産品庫存管理(lǐ)、采購(gòu)等。使到一大(dà)堆的(de)事情等著(zhe)要做(zuò)，效率和(hé)準确性經常不能保證。
③對(duì)于公司高(gāo)層領導來(lái)說，決策也(yě)變得(de)很麻煩。每次想了(le)解一下(xià)各部門的(de)業務狀況，總是不能第一時(shí)間拿到資料，各部門月(yuè)底都需要對(duì)報表進行了(le)整理(lǐ)，不但耗時(shí)長(cháng)、而且準确率差，這(zhè)一切嚴重影(yǐng)響到了(le)領導層的(de)決策。
因此，随著(zhe)市場(chǎng)競争日益激烈，公司逐漸認識到這(zhè)種落後的(de)管理(lǐ)已成爲企業進一步發展的(de)瓶頸，引進先進的(de)企業管理(lǐ)軟件和(hé)管理(lǐ)模式勢在必行。但對(duì)于即将到來(lái)的(de)ERP系統，項目經理(lǐ)張力和(hé)其它員(yuán)工一樣除了(le)幾分(fēn)期待，更多(duō)的(de)是面對(duì)新事物(wù)的(de)忐忑不安，究竟ERP會給公司帶來(lái)什(shén)麽樣的(de)變化(huà)?
老國企ERP選型的(de)困惑：合身還(hái)是先進?
決定一旦形成，所有工作也(yě)随之展開。爲了(le)保證ERP軟件适合公司自身管理(lǐ)的(de)特點，公司組織人(rén)力做(zuò)了(le)大(dà)量工作。首先是選型，公司成立了(le)以總經理(lǐ)爲組長(cháng)的(de)領導小組，以信息部主管張力爲項目經理(lǐ)的(de)ERP項目組。
但在選型時(shí)卻遲遲沒有定論，造成困擾的(de)原因并不是找不到合适的(de)ERP軟件，而是對(duì)ERP選型标準的(de)産生了(le)争議(yì)。因爲經過幾個(gè)月(yuè)的(de)考察和(hé)比較，再加上衆多(duō)的(de)ERP廠商灌輸了(le)非常多(duō)的(de)理(lǐ)念，結果是“亂花漸欲迷人(rén)眼”，公說公有理(lǐ)，婆說婆有理(lǐ)。雖然一開始公司定了(le)一個(gè)系統的(de)基準，但是由于公司IT基礎比較薄弱，又欠缺大(dà)型軟件系統的(de)選型經驗，而且在通(tōng)過與衆多(duō)的(de)ERP廠商接觸後，發現各家系統居然又是如此的(de)不同。其實，這(zhè)也(yě)是大(dà)多(duō)數企業在初選ERP系統時(shí)所面臨的(de)困惑。因此，一個(gè)明(míng)确的(de)ERP選型标準對(duì)于公司來(lái)說顯得(de)尤爲重要。
在詳細需求調研後，發現不僅需要考慮軟件對(duì)現有業務流程的(de)滿足程度，還(hái)要考慮軟件的(de)擴展性和(hé)軟件廠商的(de)發展實力等因素。在系統選型上，讓大(dà)家犯了(le)難，其中大(dà)家意見最爲分(fēn)岐的(de)是堅持公司個(gè)性化(huà)特色爲主，還(hái)是堅持管理(lǐ)規範爲主。主要有以下(xià)三個(gè)方面：
第一種方案是選用(yòng)成熟的(de)大(dà)品牌成品軟件，幾家國外知名的(de)軟件廠商張力都考察過，給張力的(de)印象都很深刻，感覺非常好。但需要對(duì)企業進行大(dà)規模的(de)業務流程重組。對(duì)于一個(gè)老國企，張力也(yě)深深明(míng)白大(dà)規模的(de)業務流程重組意味著(zhe)什(shén)麽。
第二種方案是選擇能符合公司個(gè)性化(huà)的(de)中型軟件，但擴展性就需要進行二次開發。二次開發的(de)好處在于可(kě)以最大(dà)限度地滿足企業特色和(hé)個(gè)性化(huà)的(de)需求，可(kě)以保證系統的(de)成功實施。可(kě)以對(duì)一些“不合理(lǐ)的(de)要求”進行二次開發，來(lái)保證實施的(de)成功率。但這(zhè)種方法存在的(de)問題也(yě)是很明(míng)顯的(de)，首先如系統的(de)穩定性、運行效率、系統的(de)擴展、與其他(tā)系統的(de)協調問題等等。其次是系統的(de)升級非常難，不能像标準産品那樣随軟件公司的(de)産品升級。
老國企的(de)ERP項目在選型上究竟是采用(yòng)先進管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)成熟成品軟件還(hái)是尋求能提供大(dà)量個(gè)性化(huà)需求的(de)二次開發軟件，這(zhè)一直以來(lái)都是一個(gè)争論不休的(de)話(huà)題，很難說哪種方案在絕對(duì)意義上更有優勢。成熟成品ERP軟件經各家的(de)檢驗，集各家之所長(cháng)，在設計的(de)時(shí)候就已把先進的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念融入到軟件中。然而，成品軟件在實施的(de)時(shí)候，要求企業必須做(zuò)出适當的(de)犧牲，使得(de)業務流程向軟件靠近，以迎合這(zhè)種“先進的(de)管理(lǐ)思想”，這(zhè)就涉及到了(le)企業業務流程的(de)再造。對(duì)于一些生産流程不規範的(de)企業，特别是有一定曆史和(hé)一定規模的(de)老國企，根本性的(de)流程再造可(kě)能會傷筋動骨，造成很大(dà)的(de)風險。
一般來(lái)說，好的(de)ERP軟件應能體現企業的(de)管理(lǐ)流程，但是每個(gè)企業的(de)管理(lǐ)流程都不太一樣。ERP軟件中雖然包括了(le)一些從各行業中提煉的(de)流程，但是還(hái)需要針對(duì)不同企業的(de)特點進行相應的(de)修改才能在企業中順利的(de)應用(yòng)。也(yě)就是所謂的(de)“三分(fēn)之一功能可(kě)以直接用(yòng)，三分(fēn)之一功能經過修改能用(yòng)，三分(fēn)之一功能不能用(yòng)”。同時(shí)也(yě)有其它觀點認爲：不要過多(duō)的(de)強調企業自身的(de)特點，ERP軟件中的(de)管理(lǐ)流程是從許多(duō)企業中提煉出來(lái)的(de)，具有先進性，而許多(duō)企業現階段的(de)特點，許多(duō)是不合理(lǐ)的(de)流程。應該通(tōng)過ERP的(de)實施，對(duì)企業進行業務流程優化(huà)或重組。而不是一味修改軟件适應不合理(lǐ)的(de)流程。也(yě)就是所謂的(de)“先上BPR(業務流程重組)，再上ERP”。
老國企要如何正确看待二次開發?
ERP項目組在經理(lǐ)張力的(de)領導下(xià)，是選遵循規範、科學的(de)ERP方案還(hái)是堅持靈活的(de)企業個(gè)性化(huà)方案的(de)選型建議(yì)上，向公司領導提供了(le)這(zhè)三種方案：①完全采用(yòng)ERP先進方法，犧牲企業自身特色。②遵循企業管理(lǐ)特色，對(duì)ERP進行“大(dà)手術”。③既采用(yòng)ERP的(de)先進方法，又滿足企業管理(lǐ)特色。方案一的(de)優點在于實施周期短，系統功能完善;缺點在于業務人(rén)員(yuán)适應周期長(cháng)。方案二則相反，實施周期長(cháng)，系統出錯率高(gāo);優點在于業務人(rén)員(yuán)适應周期短。方案三是一種折中的(de)方法，關鍵在于把握其中的(de)度。一般來(lái)說，成熟的(de)ERP産品僅允許不超過20%的(de)定制開發工作量，如何利用(yòng)好這(zhè)20%的(de)特色是企業進行ERP實施能否成功的(de)關鍵所在。
有人(rén)說，“企業的(de)競争是業務流程的(de)競争”。盡管這(zhè)種說法有大(dà)包大(dà)攬之嫌，但業務流程對(duì)于ERP項目實施順利與否卻是顯而易見的(de)。好的(de)ERP系統體現了(le)一種科學、規範、細化(huà)的(de)管理(lǐ)方法。因此，決策者在選擇成熟ERP産品的(de)時(shí)候，實際上也(yě)就在企業内引入了(le)一種全新的(de)規範管理(lǐ)方法。但另一方面，老國企在多(duō)年的(de)經營管理(lǐ)中已經形成了(le)很多(duō)适合行業特色、本企業自身特色的(de)管理(lǐ)方法，這(zhè)些方法符合企業自身的(de)文化(huà)特色，在業務經營中發揮著(zhe)很重要的(de)作用(yòng)，如何解決這(zhè)兩方面的(de)融合也(yě)擺在ERP項目實施的(de)面前。
綜合多(duō)種因素考慮後，張力的(de)公司确立了(le)選擇具有企業個(gè)性化(huà)的(de)系統應用(yòng)軟件，并在此基礎上進行二次開發滿足公司特色的(de)實施策略。最終方案是“既采用(yòng)ERP的(de)先進方法，又滿足企業管理(lǐ)特色”的(de)原則選擇了(le)國内一家軟件廠商作爲合作夥伴，并在合同上注明(míng)軟件廠商需要提供配合度極高(gāo)的(de)二次開發服務，以便在項目實施過程中能按業務部門的(de)要求進行修改。
但ERP軟件廠商配合度極高(gāo)的(de)二次開發結果卻是：項目延期、開發的(de)程序不穩定，并且容易出錯;用(yòng)了(le)一段時(shí)間後，發現還(hái)不能滿足業務流程的(de)需要，于是再做(zuò)修改，結果是系統變得(de)越來(lái)越複雜(zá)，與最初期望的(de)效果越來(lái)越遠(yuǎn)，猛然回頭一看，發現系統已經完全“變味”了(le)。不但成本過高(gāo)，而且越改越讓項目難以實施，最終陷入進退兩難的(de)困境。
如何避免過度項目二次開發?
過度二次開發使到項目陷于困境，也(yě)讓張力整天愁眉不展，多(duō)次想引咎辭職。在張力決定辭職的(de)那一天，他(tā)三次打老闆的(de)手機，三次都是忙音(yīn)。于是張力在煙(yān)霧擴散中陷入了(le)沉思，難道是天意讓他(tā)再多(duō)嘗試一次?在第三次忙音(yīn)後，不服輸的(de)性格讓張力決定重新啓動項目再試一次。爲了(le)避免重走過度二次開發的(de)失敗之路，他(tā)對(duì)重啓後的(de)新系統二次開發定下(xià)了(le)四大(dà)原則：
首先，在二次開發之前，與業務部門一起明(míng)确業務需求，理(lǐ)清合理(lǐ)的(de)業務流程。過多(duō)的(de)強調企業自身的(de)特點或過分(fēn)依照(zhào)系統中的(de)流程執行都是不可(kě)行的(de)。
第二，在二次開發中，把握“盡量避免修改核心代碼”作爲基本原則。因此，對(duì)ERP的(de)核心功能予以保留，隻是對(duì)需要細微改動的(de)地方做(zuò)二次開發。因爲一旦直接修改了(le)核心代碼。過上兩年，想升級可(kě)就難了(le)。
第三，ERP軟件不是給一個(gè)人(rén)用(yòng)的(de)，每個(gè)用(yòng)戶都可(kě)能會有自己想法，但不可(kě)能都滿足的(de)，少數要服從大(dà)局。項目按時(shí)、按預算(suàn)上線運行是ERP實施的(de)大(dà)局，因此需要明(míng)确哪些二次開發必須要做(zuò)，哪些可(kě)以不做(zuò);可(kě)做(zuò)可(kě)不做(zuò)的(de)，堅決不做(zuò)。如果ERP軟件自有的(de)流程在大(dà)的(de)方面與公司業務流程可(kě)以套上的(de)話(huà)，細節部分(fēn)就不再作修改。
第四，ERP軟件總會有升級，二次開發的(de)部分(fēn)不一定可(kě)以遷移到新版本上。過多(duō)的(de)二次開發會讓日後的(de)維護很困難。
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