在說到這(zhè)些困難的(de)時(shí)候，我們的(de)一個(gè)實施顧問(新手)還(hái)跟我舉了(le)一個(gè)生動的(de)例子：“在一個(gè)項目實施的(de)過程中，客戶老總對(duì)項目不聞不問，隻聽(tīng)他(tā)的(de)員(yuán)工進行彙報。而ERP項目實施時(shí)誰都知道，具體操作人(rén)員(yuán)需要準備大(dà)量的(de)基礎數據，不停地進行數據錄入，而且還(hái)有很多(duō)操作習(xí)慣要改正過來(lái)，甚至還(hái)有一些他(tā)們原來(lái)偷懶沒有做(zuò)的(de)事情也(yě)要做(zuò)，這(zhè)個(gè)時(shí)候操作人(rén)員(yuán)不是一肚子的(de)抱怨才怪呢(ne)!把這(zhè)一肚子的(de)抱怨反饋到老總那裏去了(le)，老總自然就認爲我們實施不力，甚至被客戶老總指著(zhe)鼻子罵。我們的(de)項目實施到驗收階段，客戶老總總覺得(de)我們沒有做(zuò)什(shén)麽事情，又要收錢走人(rén)了(le)，所以打心眼裏就想把我們當成免費員(yuán)工來(lái)用(yòng)，項目驗收更是一拖再拖，這(zhè)一拖就是三個(gè)月(yuè)之後了(le)。爲了(le)這(zhè)個(gè)項目我們費了(le)不少精力，但總感覺做(zuò)這(zhè)個(gè)項目是吃(chī)力不討(tǎo)好!”

  上面他(tā)列舉的(de)問題可(kě)能在不同的(de)客戶現場(chǎng)都會碰到，這(zhè)些是客戶的(de)現實情況，我們必須要面對(duì)。再說了(le)，爲什(shén)麽會有實施顧問這(zhè)個(gè)職業的(de)?就是因爲我們的(de)客戶基礎差、人(rén)員(yuán)不穩定、老闆不懂(dǒng)才需要花大(dà)把的(de)實施費，請我們這(zhè)些人(rén)爲客戶提供服務。如果ERP實施像安裝一個(gè)電燈泡這(zhè)麽簡單，那ERP的(de)實施費還(hái)能收這(zhè)麽高(gāo)嗎?ERP顧問的(de)收入還(hái)有保障嗎?所謂的(de)“有難度才有收入”就是這(zhè)個(gè)理(lǐ)。

  與客戶老闆溝通(tōng)至關重要

  這(zhè)些問題看似都不在ERP項目實施顧問的(de)掌控範圍之内，但卻都是一些客戶方客觀存在的(de)問題，所有這(zhè)些問題的(de)根源在于一個(gè)字——人(rén)。在ERP項目的(de)三大(dà)核心要素人(rén)、産品、流程中，隻有人(rén)是活的(de)，人(rén)會帶來(lái)許多(duō)變數。在這(zhè)些變數面前，如果要我們的(de)ERP顧問直接去解決的(de)話(huà)，那的(de)确是心有餘而力不足，因爲我們的(de)ERP顧問不是企業的(de)掌控者，更不是這(zhè)群人(rén)的(de)掌控者。但這(zhè)并不意味著(zhe)我們的(de)ERP實施顧問就真的(de)無計可(kě)施了(le)。

  在一個(gè)ERP項目啓動之前，我們是否可(kě)以将人(rén)的(de)要素中的(de)許多(duō)變量變成常量呢(ne)?因爲涉及到的(de)是人(rén)，所以我們的(de)實施顧問就需要展示其專業能力中的(de)一項——溝通(tōng)能力，與項目中涉及到的(de)人(rén)進行溝通(tōng)。而與這(zhè)些人(rén)的(de)溝通(tōng)當中，最重要的(de)莫過于和(hé)企業的(de)核心人(rén)物(wù)——企業老闆溝通(tōng)了(le)。

  與老闆溝通(tōng)，我認爲是在項目啓動階段最爲核心，也(yě)最爲重要的(de)問題。隻有在這(zhè)個(gè)環節取得(de)了(le)老闆的(de)認可(kě)與支持，才有可(kě)能在後續的(de)項目環節中充分(fēn)協調客戶的(de)資源，并推動項目前進。

  如何赢得(de)客戶老闆支持

  既然項目啓動階段的(de)高(gāo)層溝通(tōng)這(zhè)麽重要，那麽在項目啓動時(shí)，與客戶老闆溝通(tōng)應該是在什(shén)麽時(shí)機，說什(shén)麽内容呢(ne)?

  溝通(tōng)的(de)時(shí)機，我以爲是ERP實施顧問到了(le)客戶現場(chǎng)，對(duì)客戶進行了(le)初步的(de)調研，對(duì)企業的(de)背景、業務以及流程有了(le)一個(gè)初步的(de)了(le)解之後，在需要制定出項目實施主計劃，并召開項目啓動會之前的(de)這(zhè)個(gè)時(shí)間段。這(zhè)個(gè)時(shí)間段正好還(hái)是項目雙方人(rén)員(yuán)的(de)“蜜月(yuè)期”，同時(shí)也(yě)是一個(gè)磨合期，是最适合爲本次項目實施定下(xià)基調的(de)時(shí)候。而且這(zhè)個(gè)時(shí)候往往是ERP實施顧問已經與客戶的(de)老闆有過一次接觸，對(duì)其管理(lǐ)風格及溝通(tōng)習(xí)慣有了(le)初步了(le)解、第二次再做(zuò)溝通(tōng)的(de)時(shí)候，一來(lái)不用(yòng)怎麽寒暄與了(le)解了(le)，二來(lái)氣氛也(yě)比較适合做(zuò)深入性話(huà)題的(de)溝通(tōng)。

  那溝通(tōng)的(de)過程中，應該說一些什(shén)麽呢(ne)?主要是要争取客戶老闆的(de)支持，這(zhè)些支持從另一個(gè)角度來(lái)說也(yě)是本次項目實施成功的(de)要素，可(kě)以理(lǐ)解爲項目實施成功的(de)“軍規”。

  我把需要溝通(tōng)與确定的(de)内容，套用(yòng)人(rén)民解放軍的(de)“三大(dà)紀律、八項注意”列出來(lái)，方便客戶的(de)老闆加深認識及理(lǐ)解，也(yě)方便項目相關人(rén)員(yuán)的(de)了(le)解。

  “三大(dà)紀律”

  先說“三大(dà)紀律”吧!這(zhè)三大(dà)紀律是項目實施的(de)重中之重，也(yě)是需要企業老闆明(míng)确給予支持的(de)三大(dà)事項：

  一、明(míng)确目标要堅決

  項目目标明(míng)确，這(zhè)在很多(duō)老闆眼裏是理(lǐ)所當然的(de)事情。但實際上，企業的(de)項目實施目标往往過高(gāo)，而系統實現時(shí)天上地下(xià)的(de)差距太大(dà)，項目就容易起争議(yì)。另一種情況就是沒有項目實施的(de)目标，客戶說：“你們先做(zuò)吧!”結果是項目走到哪裏算(suàn)哪裏，客戶往往是拖著(zhe)不予驗收，因爲他(tā)認爲你的(de)活兒(ér)還(hái)沒有完。還(hái)有一些項目實施顧問，也(yě)害怕給客戶說目标，因爲擔心如果目标說得(de)太明(míng)确和(hé)具體了(le)，實現起來(lái)有難度。這(zhè)就等于把争議(yì)用(yòng)僥幸心理(lǐ)拖到項目後期再說。

  再說目标堅決的(de)問題。很多(duō)企業的(de)ERP項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最後從C改到A，來(lái)回幾趟折騰，結果生生把項目給做(zuò)失敗了(le)。所以在這(zhè)個(gè)時(shí)候，需要與客戶高(gāo)層确認項目目标，而且一經确定執行要堅決，如非必要不再做(zuò)更改。