一、前言
下(xià)一代ERP應該是長(cháng)什(shén)麽樣呢(ne)
不說互聯網營銷、銷售業務、金融消費信用(yòng)評價/借貸/支付業務、資本衆籌/風投業務；
不說研發管理(lǐ)、生産管理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、倉儲管理(lǐ)、物(wù)流管理(lǐ)業務；
不說戰略管理(lǐ)、運營管理(lǐ)、人(rén)力資源管理(lǐ)、協同管理(lǐ)、知識管理(lǐ)；
不談ERP技術/移動應用(yòng)/雲/大(dà)數據、ERP研發模式、ERP營銷、ERP銷售、ERP實施、ERP運維
讓屬于電商企業的(de)業務仍然歸電商，讓很專的(de)管理(lǐ)（如研發/生産/倉儲/物(wù)流）歸專業的(de)現有軟件提供商，讓很高(gāo)的(de)管理(lǐ)（如戰略/運營/績效）歸更專業的(de)管理(lǐ)戰略咨詢+IT的(de)現有服務提供商。
不要動别人(rén)的(de)奶酪不要擋人(rén)錢财，關鍵是造自己的(de)新奶酪。在這(zhè)内、外都有成熟提供商的(de)現狀下(xià)，下(xià)一代ERP應該要具備什(shén)麽功能？
二、再次重申下(xià)一代企業特征
下(xià)一代的(de)企業是靠互聯網各類平台做(zuò)生産資料的(de)，做(zuò)到利用(yòng)互聯網來(lái)整合全球各個(gè)環節的(de)優秀資源與人(rén)力，這(zhè)是活在互聯網上的(de)，離開互聯網就死；
下(xià)一代的(de)企業是大(dà)量外包、采購(gòu)、合作，自己盡量做(zuò)輕這(zhè)樣可(kě)彈性應對(duì)未來(lái)變化(huà)，自己保持精英小團隊内核，自主自驅動意識态度、專業能力強、高(gāo)度授權/自我決策、經營預算(suàn)目标制。
講究精英小團隊内透明(míng)、信息全公開、集體討(tǎo)論集體決策、每日例會快(kuài)速小周期推進、工作時(shí)趨向同一個(gè)目标根據時(shí)态互相補位推進。而團隊之間低耦合，團隊之間相互競争賽馬。不講究大(dà)一統，不講究從上至下(xià)皇帝式的(de)強控強推/層層信息限制/道道審批。
關注的(de)重點是合作夥伴間的(de)信息共享與協作，而非企業内部的(de)大(dà)一統緊密整合集成。
講究輕型、講究快(kuài)、講究外包與合作，互聯網上提供的(de)就直接拿來(lái)使用(yòng)，誰的(de)哪塊做(zuò)的(de)好就用(yòng)誰的(de)哪塊，不強控在自己手裏或完全自己做(zuò)，不強求一家供應商，不強求大(dà)統一緊集成。
他(tā)們是小團隊小周期、以快(kuài)速實踐爲主、以客戶當下(xià)現實需求爲切入起點，弱化(huà)嚴密的(de)信息收集/分(fēn)析/討(tǎo)論決策/計劃制定/沙盤推演/評審。
這(zhè)樣形态的(de)下(xià)一代企業該需要什(shén)麽樣的(de)ERP應用(yòng)呢(ne)？
三、下(xià)一代ERP應用(yòng)
他(tā)們以客戶需求爲起點，所以需要對(duì)外的(de)需求提出、討(tǎo)論交流的(de)IT工具。需要問答(dá)交互、需要BUG報錯提交、需要需求建議(yì)提出與交流、需要體驗感受總結報告、需要廣大(dà)用(yòng)戶DIY展示。這(zhè)些信息都可(kě)以作爲團隊工作的(de)輸入。
他(tā)們也(yě)需要收集客戶的(de)經營情況信息、競争對(duì)手信息以做(zuò)産品市場(chǎng)定位定價營銷，他(tā)們也(yě)需要收集客戶聯系信息進行市場(chǎng)營銷、銷售拜訪。
他(tā)們講究合作、外包、衆包，講究規則、透明(míng)公開、公平公正，講究IT工具協作。所以他(tā)們需要采購(gòu)平台把他(tā)們的(de)需求發上去，根據規則收标/評标/開标、合同、付款。
他(tā)們也(yě)需要招聘人(rén)員(yuán)來(lái)組成團隊。人(rén)員(yuán)可(kě)來(lái)自公司内各個(gè)業務線人(rén)員(yuán)，也(yě)可(kě)來(lái)自外部市場(chǎng)。不管公司内與外的(de)人(rén)，都統一采取你情我願的(de)形式組合成團隊。這(zhè)就涉及到招聘信息發布傳播、快(kuài)速且專業的(de)評價一個(gè)人(rén)、需要讓這(zhè)些人(rén)快(kuài)速的(de)進行學習(xí)、進行師傅制指導問答(dá)與成果審查，這(zhè)就涉及到人(rén)力資源。
他(tā)們不需要嚴密的(de)計劃管理(lǐ)，但需要小周期的(de)輕型項目管理(lǐ)（不是PMP/CMMI/ISO所定義的(de)那麽龐大(dà)的(de)項目管理(lǐ)體系），把一個(gè)小周期的(de)工作當成一個(gè)項目，有項目組織、項目任務、項目資金、項目制度、項目成果、項目績效，把這(zhè)些都以項目爲中心集結起來(lái)。
他(tā)們最看重任務管理(lǐ)。任務的(de)分(fēn)配、人(rén)力的(de)任務壓力瓶頸，這(zhè)讓他(tā)們的(de)項目管理(lǐ)每天排兵(bīng)布陣、騰挪躲閃。
這(zhè)樣，每個(gè)人(rén)都很關鍵，人(rén)如果發生請假、遲到、出差，很多(duō)事情就被拉拉扯扯延長(cháng)了(le)，整體就快(kuài)不起來(lái)了(le)。所以這(zhè)又涉及到考勤管理(lǐ)。
他(tā)們每日例會，需要直觀的(de)圖表看闆白闆，顯示已經完成的(de)任務、已經廢棄或終止的(de)任務、正在進展的(de)任務、今天新分(fēn)配的(de)人(rén)任務、後續排隊的(de)任務、被變更的(de)任務、返工的(de)任務。
以任務爲中心，就有每日的(de)報告，從日報推演到周報推演到月(yuè)報直至年度總結。根據日報周報，我們還(hái)需要複盤反思我們過去的(de)繞彎與錯誤，并把這(zhè)些心得(de)、風險總結出來(lái)，分(fēn)享出去，我們需要這(zhè)樣的(de)IT工具。
根據每個(gè)人(rén)的(de)任務進度、質量進行個(gè)人(rén)任務績效的(de)評價，根據上下(xià)遊團隊配合者的(de)響應速度、響應态度、響應質量打分(fēn)進行團隊協作績效的(de)評價。這(zhè)就涉及到績效管理(lǐ)、滿意度管理(lǐ)了(le)。能讓最終客戶/用(yòng)戶打的(de)分(fēn)就讓客戶用(yòng)戶直接參加進來(lái)進行打分(fēn)，最終客戶說好才是真的(de)好。
根據這(zhè)些任務績效、滿意度、複盤總結分(fēn)享的(de)信息，我們就能很客觀的(de)進行評優、人(rén)員(yuán)盤點、人(rén)員(yuán)晉升/轉崗/辭退。但我們不說HR人(rén)力資源管理(lǐ)系統，我們不說系統，我們需要什(shén)麽就找什(shén)麽，不搞大(dà)系統大(dà)模型大(dà)體系。
不要導向把業務邏輯、制度要求都力求固化(huà)到IT系統中，我們不要這(zhè)樣的(de)管、控系統，不要把人(rén)看作資源看作人(rén)件，而應該看作他(tā)是一個(gè)完整的(de)有智慧的(de)人(rén)，應該讓人(rén)發揮人(rén)的(de)智慧和(hé)能動性，讓協作注重在人(rén)與人(rén)之間的(de)現實協作，而不要把協作流程盡力固化(huà)到IT系統中。我們要導向對(duì)。
因爲他(tā)們高(gāo)度授權/自主決策，所以公司對(duì)這(zhè)些小團隊的(de)管理(lǐ)最主要是給予資源投資以及要求業績回報，把中間的(de)細節管理(lǐ)交給團隊自主，這(zhè)非常像内部創業/内部風投的(de)模式。所以一般也(yě)采用(yòng)業績預算(suàn)/成本費用(yòng)/利潤管理(lǐ)制來(lái)對(duì)團隊進行考核。公司這(zhè)就需要對(duì)資金預算(suàn)投資的(de)申請、審批、發放、使用(yòng)、審計進行管理(lǐ)。
公司對(duì)于這(zhè)些團隊這(zhè)些項目，就像風投對(duì)待他(tā)們投資的(de)項目一樣，在投資的(de)過程中不斷整合，讓這(zhè)些投資的(de)項目形成聚合互補卡位力。所以公司級戰略往往由戰略地圖繪制，最上層是目标客戶群/客戶幹系角色/客戶痛點、目标業績預算(suàn)（營業額、利潤、市場(chǎng)占有、客戶滿意度），根據目标分(fēn)解到各個(gè)業務團隊，各個(gè)業務團隊又分(fēn)解成若幹項目，這(zhè)樣公司戰略-團隊-項目這(zhè)條線就全系貫通(tōng)了(le)。但我們就是不講戰略管理(lǐ)系統。
對(duì)于團隊過程發生的(de)成本、費用(yòng)，需要團隊領導人(rén)自我支配決策衡量。對(duì)于團隊産生的(de)效益、利潤，團隊成員(yuán)也(yě)需要全員(yuán)透明(míng)知曉，這(zhè)些信息公司也(yě)需要知曉。
團隊産生的(de)産品，這(zhè)就可(kě)以拿到互聯網現成的(de)網站上進行營銷、銷售、支付。
