供應鏈經理(lǐ)的(de)工作之所以這(zhè)麽難以被衆人(rén)理(lǐ)解，部分(fēn)是因爲對(duì)"供應鏈"這(zhè)個(gè)概念的(de)看法和(hé)定義太多(duō)太雜(zá)。供應鏈研究的(de)權威、美(měi)國密歇根州立大(dà)學的(de)蒙茲卡教授指出，關于供應鏈的(de)說法，一個(gè)組織裏甚至都可(kě)能有上好幾種。下(xià)面的(de)例子向你說明(míng)了(le)這(zhè)種情況可(kě)能帶來(lái)的(de)負面結果。

 

    一家消費品企業的(de)高(gāo)管們組建了(le)一個(gè)團隊，來(lái)改進供應鏈，但最近他(tā)們發現收效甚微。來(lái)自外部的(de)評估結果是：團隊成員(yuán)并沒有充分(fēn)了(le)解供應鏈管理(lǐ)的(de)概念和(hé)目标。他(tā)們沒能站在公司整體的(de)高(gāo)度把握公司究竟須要達到什(shén)麽目的(de)，或者沒能把握企業從垂直結構（職能型）向水(shuǐ)平結構（跨職能）的(de)轉變需要做(zuò)哪些事情。團隊的(de)一些成員(yuán)也(yě)承認，他(tā)們的(de)視野受到了(le)傳統的(de)職能型理(lǐ)念的(de)束縛。而當他(tā)們要跨部門或跨職能邊界尋求效率改進的(de)機會時(shí)，卻總會遭遇到來(lái)自職能部門經理(lǐ)的(de)直接阻撓。

 

    這(zhè)個(gè)例子說明(míng)，必須在整個(gè)企業内部普及供應鏈常識。其他(tā)部門的(de)經理(lǐ)和(hé)團隊也(yě)須要了(le)解供應鏈的(de)概念，因爲在支持供應鏈的(de)活動和(hé)流程上，他(tā)們是不可(kě)缺少的(de)一分(fēn)子。

 

    供應鏈知識的(de)普及會給企業帶來(lái)諸多(duō)好處。首先，能夠幫助其他(tā)部門的(de)經理(lǐ)認識到供應鏈建設的(de)重要性。供應鏈建設不單單是一個(gè)局部範圍内的(de)小項目，而是整個(gè)組織目标的(de)核心組成部分(fēn)。這(zhè)是企業須要向員(yuán)工傳達的(de)重要精神。德勤咨詢公司的(de)最新調查指出，北(běi)美(měi)91%的(de)制造商将供應鏈管理(lǐ)列爲最關鍵或非常重要的(de)企業成功因素。其次，當其他(tā)部門的(de)人(rén)員(yuán)能夠了(le)解供應鏈管理(lǐ)的(de)重要性時(shí)，供應鏈實施才會獲得(de)必要的(de)支持。最後，供應鏈的(de)本質屬性是跨職能的(de)，因此企業必須取得(de)各職能部門的(de)通(tōng)力支持。

 

    從供應鏈的(de)概念著(zhe)手

 

    要加強其他(tā)部門經理(lǐ)對(duì)供應鏈管理(lǐ)的(de)了(le)解，得(de)從最基本的(de)開始。首先是定義。供應鏈是指，由一個(gè)或多(duō)個(gè)從上遊原料供應商到下(xià)遊客戶的(de)産品流、服務流、資金流、信息流連接起來(lái)的(de)、三個(gè)以上的(de)組織集合。因此供應鏈管理(lǐ)即是指，對(duì)從原料供應商到最終客戶的(de)産品流、服務流、資金流、信息流的(de)協調和(hé)雙向管理(lǐ)。"供應鏈導向"的(de)企業能夠識别出管理(lǐ)供應鏈上運營活動的(de)戰略價值。

 

    其他(tā)部門的(de)經理(lǐ)須要認識這(zhè)一點，即供應鏈管理(lǐ)須要協調大(dà)範圍内的(de)活動與流程。這(zhè)些活動與流程往往跨越職能部門，包括采購(gòu)和(hé)發料、進出口運輸、接貨、物(wù)料處理(lǐ)、貯存和(hé)配送、庫存控制與管理(lǐ)、供需計劃、訂單處理(lǐ)、生産計劃、運輸、加工，以及客戶服務等等。

 

    這(zhè)些活動企業已經從事了(le)很多(duō)年了(le)。但是企業至今爲止都沒有做(zuò)的(de)是，将這(zhè)些活動看作是一個(gè)前後關聯的(de)系列，它們需要整合、協調與同步-這(zhè)是供應鏈管理(lǐ)的(de)本質。

 

    相應地，應該鼓勵其他(tā)部門的(de)經理(lǐ)将供應鏈視作一系列相互關聯的(de)活動，而不是一些分(fēn)散的(de)、孤立的(de)活動。應該将這(zhè)些流程整合起來(lái)以達到特定的(de)目标，比如開發新産品，履行客戶訂單，或評估選擇供應商。

 

    将供應鏈視爲一系列系統化(huà)的(de)流程十分(fēn)有意義。從供應鏈的(de)定義可(kě)以看出，流程多(duō)數是跨職能部門的(de)。因此，這(zhè)種流程觀有助于企業實現供應鏈導向。

 

    除此之外，設計良好并經有效溝通(tōng)的(de)流程，能夠提供一個(gè)标準化(huà)的(de)工作流。這(zhè)樣每當企業要開發新産品、履行客戶訂單或是評估供應商時(shí)，就無須再重新創建新流程。而且，系統化(huà)的(de)流程便于企業整合最佳實踐及知識，從而提高(gāo)成功的(de)概率。而最爲重要的(de)也(yě)許是，企業能夠對(duì)這(zhè)些正式的(de)、清楚定義了(le)的(de)流程加以紀錄和(hé)衡量，以便更進一步地改進供應鏈。最後，以全球化(huà)的(de)視野看待供應鏈流程能夠促使分(fēn)布于不同地理(lǐ)位置的(de)工作單元保持一緻。

 

    理(lǐ)解供應鏈的(de)四大(dà)支柱

 

    從高(gāo)效供應鏈上收獲頗豐的(de)企業相比起一無所獲的(de)企業來(lái)說，成功之處除了(le)對(duì)概念的(de)透徹理(lǐ)解外，還(hái)有對(duì)供應鏈四大(dà)支柱的(de)建設。這(zhè)四大(dà)支柱能夠促使供應鏈戰略和(hé)方法不斷改進。

 

    其他(tā)部門的(de)人(rén)員(yuán)應該了(le)解這(zhè)四大(dà)支柱，因爲他(tā)們參與供應鏈項目的(de)可(kě)能性越來(lái)越大(dà)。比如，現在很多(duō)供應鏈創新是因新技術而起的(de)，因而IT部門很自然地須要加入實施并整合新技術的(de)行列。HR部門也(yě)得(de)參與進來(lái)，因爲他(tā)們得(de)爲供應鏈實施配備具有相應知識與技能的(de)合适人(rén)選。另外，企業爲建設這(zhè)四大(dà)支柱而引發的(de)變革也(yě)可(kě)能會影(yǐng)響到其他(tā)部門的(de)人(rén)員(yuán)。比如，組織設計的(de)變動往往對(duì)整個(gè)企業有十分(fēn)長(cháng)遠(yuǎn)的(de)影(yǐng)響。

 

    支柱之一：合适的(de)人(rén)才。

 

    具備擁有恰當技術的(de)合适人(rén)才是打造高(gāo)效供應鏈的(de)先決條件。那些既能以寬廣視野審視整個(gè)商業活動，又能以流程觀點看待任務及活動的(de)人(rén)，就是最有價值的(de)團隊成員(yuán)。

 

    大(dà)數公司都下(xià)設了(le)地區(qū)性或獨立運作的(de)分(fēn)支機構，雖然這(zhè)些分(fēn)支機構之間缺乏協調與合作，但他(tā)們通(tōng)常能夠娴熟地處理(lǐ)各種交易和(hé)物(wù)料流動。然而有效的(de)供應鏈管理(lǐ)需要與工程部、采購(gòu)部、物(wù)流部、供應商、客戶、市場(chǎng)部密切配合，以協調各項活動及物(wù)料流動。不幸的(de)是，這(zhè)些部門之間往往彌漫著(zhe)一種互不信任的(de)氣氛。因此，供應鏈經理(lǐ)必須有能力化(huà)天塹爲通(tōng)途，與這(zhè)些部門很好地合作。

 

    成本管理(lǐ)能力也(yě)是供應鏈管理(lǐ)人(rén)才所必備的(de)一種能力。如果公司不願意對(duì)客戶提價，長(cháng)遠(yuǎn)意義的(de)成功就取決于有效的(de)成本控制。比如，一家大(dà)型化(huà)學制品公司要求其供應鏈管理(lǐ)人(rén)員(yuán)根據供應商提供的(de)數據及其他(tā)來(lái)源的(de)數據，運用(yòng)總成本模型對(duì)重大(dà)的(de)供應鏈決策進行評估。另一家公司則要求供應鏈管理(lǐ)人(rén)員(yuán)從三個(gè)可(kě)能節省成本的(de)領域-物(wù)料節約、資金節約以及由供應商競價而導緻的(de)節約中，推測出最優供應鏈成本。還(hái)有一家公司要求供應鏈管理(lǐ)人(rén)員(yuán)識别在直接供應商之後的(de)上遊成本動因，并加以改進。

 

    要想獲取這(zhè)些能力，就需要一個(gè)好的(de)人(rén)力資源規劃。這(zhè)個(gè)規劃應該包括培養供應鏈部門的(de)有潛力的(de)員(yuán)工，從公司其他(tā)部門或是其他(tā)公司聘請優秀人(rén)才，以及雇用(yòng)有前途的(de)大(dà)學畢業生。适當的(de)培訓之後，還(hái)應該定期詳細評估員(yuán)工的(de)知識與技能。這(zhè)些工作應當盡量達成這(zhè)樣一個(gè)目标：确保擁有切合供應鏈需要的(de)合适人(rén)才。

 

    支柱之二：合适的(de)組織設計。

 

    組織設計在提升或阻礙企業達成供應鏈目标上起著(zhe)至關重要的(de)作用(yòng)，但一直以來(lái)都被忽視了(le)。組織設計是爲了(le)實現企業和(hé)整個(gè)供應鏈的(de)目标而采取的(de)一系列流程，來(lái)評估和(hé)選擇溝通(tōng)、人(rén)力分(fēn)工、協調、控制、授權和(hé)職責分(fēn)配的(de)組織結構和(hé)系統。

 

    跨職能的(de)團隊在協調和(hé)管理(lǐ)供應鏈活動中繼續扮演著(zhe)重要角色。其他(tā)部門經理(lǐ)須要意識到這(zhè)是一種趨勢，因爲他(tā)們很可(kě)能要爲與供應鏈相關的(de)團隊提供人(rén)選。另外還(hái)須認識到，建立組織層面的(de)工作團隊并不能保證供應鏈的(de)成功。很少有研究表明(míng)組建這(zhè)種團隊和(hé)高(gāo)效供應鏈之間有明(míng)顯的(de)關系，而它對(duì)企業績效的(de)影(yǐng)響就更少有數據能夠證明(míng)了(le)。由于組建團隊的(de)成本相當高(gāo)昂，所以公司在組團前就一定得(de)權衡清楚。

 

    支柱之三：實時(shí)與共享的(de)信息技術。

 

    高(gāo)效的(de)IT能夠讓信息在供應鏈上暢通(tōng)無阻地流動，從而使企業在制定供應鏈決策時(shí)能夠做(zuò)到有理(lǐ)有據，實現高(gāo)效的(de)供應鏈。不論使用(yòng)的(de)是何種類型的(de)信息技術平台或軟件，供應鏈系統都應該實時(shí)-至少是接近于實時(shí)地捕獲并共享信息。這(zhè)些信息不是局部的(de)，而是跨職能和(hé)跨組織的(de)。

 

    其他(tā)部門的(de)經理(lǐ)應該充分(fēn)認識這(zhè)些共享信息對(duì)供應鏈的(de)重要作用(yòng)，因爲他(tā)們很可(kě)能就是這(zhè)些信息的(de)提供者。在很多(duō)情況下(xià)，供應鏈的(de)人(rén)力、系統和(hé)流程都依賴于這(zhè)些信息，比如質量信息、客戶訂單信息、銷售終端信息，而這(zhè)些都是由其他(tā)部門收集并生成的(de)。

 

    支柱之四：合适的(de)測評系統。

 

    合适的(de)測評系統是供應鏈的(de)第四大(dà)支柱。不幸的(de)是，很多(duō)企業都沒有意識到測評對(duì)于供應鏈的(de)重要性。有調查顯示，51%的(de)受訪企業缺少供應商測評系統，而這(zhè)一系統卻是供應鏈的(de)重要組成部分(fēn)。并且，隻有十分(fēn)之一的(de)受訪企業聲稱對(duì)自己現在的(de)測評系統感到滿意。根據美(měi)國物(wù)流管理(lǐ)協會的(de)研究，盡管很多(duō)企業都會針對(duì)供應鏈績效的(de)某些方面進行測評，但絕大(dà)部分(fēn)都隻集中于内部的(de)供應鏈活動，而不是端到端的(de)供應鏈流程。 　　

 

    其他(tā)部門經理(lǐ)或許會問，測評有重要到成爲供應鏈四大(dà)支柱之一嗎？第一，客觀的(de)測評保證了(le)決策的(de)制定是以事實爲根據的(de)，而這(zhè)正是全面質量管理(lǐ)的(de)重要标準。第二，測評是向供應鏈上其他(tā)成員(yuán)傳遞要求的(de)理(lǐ)想方式，而且能夠促進持續改進和(hé)變革。第三，将關鍵測評标準與期望回報聯系起來(lái)，能讓員(yuán)工明(míng)白什(shén)麽才是重要的(de)。第四，測評流程能夠幫助企業識别新項目是否能達成期望的(de)結果。測評也(yě)許是控制多(duō)樣化(huà)的(de)供應鏈活動及流程的(de)最優工具。

 

    目前，供應鏈測評還(hái)沒有一套完整、明(míng)确的(de)評估标準，最佳測評方法也(yě)無從談起。但是針對(duì)特定的(de)标準，仍有一些行之有效的(de)測評标準和(hé)系統。

 

    這(zhè)四大(dà)支柱合在一起，能夠促進供應鏈漸進式改良戰略和(hé)方法的(de)發展，而這(zhè)些戰略和(hé)方法正在界定什(shén)麽才是卓越的(de)供應鏈。如果組織沒有建設并強化(huà)這(zhè)四大(dà)支柱，那麽相比起那些緻力于此的(de)企業來(lái)說，隻會越落越遠(yuǎn)。最起碼，供應鏈經理(lǐ)和(hé)其他(tā)部門經理(lǐ)要就這(zhè)四大(dà)支柱的(de)重要性達成一緻，并著(zhe)手建設。

 

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