ERP這(zhè)個(gè)詞，現多(duō)數企業領導并不陌生。迄今爲止，也(yě)有很多(duō)大(dà)中型企業實施了(le)ERP,但是成功的(de)卻寥寥無幾。在實施此系統時(shí)，首先應該弄明(míng)白幾個(gè)問題：我們真正了(le)解ERP嗎？我們上ERP的(de)動機、目标是什(shén)麽？我們的(de)管理(lǐ)基礎怎麽樣？

 

　　任何一款軟件系統都是一個(gè)不斷滿足客戶需求的(de)過程。ERP也(yě)不例外。當新需求不斷被發現，用(yòng)戶對(duì)咨詢公司的(de)要求也(yě)越來(lái)越高(gāo)，很多(duō)咨詢公司被用(yòng)戶的(de)需求推著(zhe)走，最終因爲技術方面或服務能力等因素的(de)影(yǐng)響。ERP的(de)成功實施能夠實現對(duì)企業的(de)動态控制和(hé)各種資源的(de)集成與優化(huà)利用(yòng)，幫助企業整合資源、提高(gāo)效率，節約成本，最終提高(gāo)企業競争力。在此介紹ERP實施過程中幾點至關重要因素：

 

　　理(lǐ)解ERP發展的(de)目的(de)和(hé)意義

 

　　能否從企業發展戰略高(gāo)度來(lái)研究和(hé)審視ERP的(de)原理(lǐ)和(hé)作用(yòng)以及推廣應用(yòng)ERP的(de)目的(de)和(hé)意義？隻有清楚了(le)這(zhè)些，企業才能科學地做(zuò)出是否應用(yòng)ERP的(de)決策。

 

　　保證産品的(de)生命力

 

　　很簡單，爲什(shén)麽要實施ERP系統。我們要結合企業自身需求，切不可(kě)順氣潮流。要明(míng)白ERP隻是工具，借助于此工具來(lái)提高(gāo)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平，以達到優化(huà)流程，提高(gāo)企業經營管理(lǐ)。歸到底，一言概全，最後要落到人(rén)上。凡事都是基于人(rén)去做(zuò)的(de)。如果企業患了(le)緻命的(de)疾病，或者投資方向就錯了(le)，産品根本沒有市場(chǎng)生命，隻是幫助解決問題。如沒有經營效益甚至處于虧損狀态，或者企業沒有一個(gè)比較穩定的(de)經營環境，想依靠ERP來(lái)“沖喜救命”是不大(dà)可(kě)能的(de)。有的(de)企業的(de)失敗其實并不是ERP導緻的(de)，而是本身有ERP無法解決的(de)毛病。解決問題要究其原由，對(duì)症下(xià)藥，ERP不是萬能的(de)，這(zhè)點對(duì)于企業領導和(hé)管理(lǐ)者來(lái)說尤爲重要，甚至是放在第一位考慮的(de)。

 

　　注重領導班子的(de)領導能力

 

　　如果企業領導沒有搞清楚ERP到底是怎麽回事就盲目實施，也(yě)要導緻失敗。因爲實施ERP項目必然要進行管理(lǐ)創新、流程再造，必然涉及到具體人(rén)的(de)利益問題，必然會碰到很大(dà)的(de)阻力。如果領導班子沒有團結一緻，而是貌合神離、矛盾重重，還(hái)是不要上ERP的(de)好。聯想的(de)ERP系統之所以能成功，與柳傳志的(de)決心有很大(dà)關系，他(tā)在有關内部會議(yì)上明(míng)确表态：不配合實施ERP,責任人(rén)将被撤職。領導一生氣，阻力變動力。包括各種規章(zhāng)制度是否完善，政令是否暢通(tōng)并可(kě)切實貫徹執行，數據是否可(kě)靠，文件檔案是否齊全等。

 

　　應該從本質上認識ERP項目是一個(gè)企業管理(lǐ)系統工程，而不僅僅視其爲企業管理(lǐ)信息系統工程或企業ERP建設工程。

 

　　爲ERP項目制定切實可(kě)行的(de)目标

 

　　這(zhè)個(gè)目标應該是量化(huà)的(de)，如資金周轉率、市場(chǎng)占有率、利潤、股東權益提高(gāo)多(duō)少百分(fēn)點，成本下(xià)降多(duō)少，對(duì)市場(chǎng)的(de)響應速度提高(gāo)多(duō)少等。

 

　　工作人(rén)員(yuán)是否理(lǐ)解ERP?

 

　　任何變革都是一個(gè)很頭疼的(de)問題。大(dà)緻要經曆從反抗到接受最後到熟悉的(de)過程。員(yuán)工能否系統地接受ERP等現代企業管理(lǐ)思想、方法、信息技術和(hé)項目實施的(de)培訓教育，特别是企業主要領導和(hé)相關人(rén)員(yuán)是否有這(zhè)種意識。如果有的(de)員(yuán)工擔心實施ERP項目以後會損害自己的(de)利益或增加工作的(de)難度，而産生抵觸情緒，也(yě)會影(yǐng)響ERP項目的(de)實施效果。如果抵觸嚴重了(le)就會導緻ERP失敗。中層幹部的(de)理(lǐ)解和(hé)支持是關鍵中的(de)關鍵。因此，企業應用(yòng)ERP一定要加強以人(rén)爲本的(de)管理(lǐ)工作，建立相應的(de)競争機制、激勵機制和(hé)約束機制，把應用(yòng)ERP與制訂企業經營發展戰略、推動企業管理(lǐ)現代化(huà)進程和(hé)企業全員(yuán)業績考核有機結合起來(lái)，促使他(tā)們在感受外部壓力的(de)同時(shí)都自覺地投入到ERP應用(yòng)中來(lái)，并能爲ERP應用(yòng)，乃至企業的(de)生存與發展盡職盡責。

 

　　企業選用(yòng)的(de)ERP軟件是否合适？

 

　　ERP軟件供應商有沒有自己的(de)咨詢隊伍，有沒有自己的(de)專家中心？如果合作的(de)ERP供應商不自覺地在實施ERP時(shí)把技術放在第一位，肯定要出問題。實際上實施ERP時(shí)，管理(lǐ)應該在第一位，ERP廠商的(de)方案能否提高(gāo)企業的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平，這(zhè)才是最主要的(de)問題，這(zhè)樣當然需要對(duì)相關行業非常熟悉的(de)專家。專家與客戶交流起來(lái)，能遵循行業的(de)标準，對(duì)于客戶提出的(de)需求是否合理(lǐ)，是否符合所在行業的(de)要求，能立即做(zuò)出判别并協同用(yòng)戶進行适當的(de)調整，滿足用(yòng)戶個(gè)性的(de)需求，真正“爲客戶服務、爲客戶創造價值”.

 

　　建立項目管理(lǐ)體系

 

　　事實上，ERP項目是一個(gè)具有系統複雜(zá)、實施難度大(dà)、應用(yòng)周期長(cháng)等特點的(de)企業管理(lǐ)系統工程，因此，企業在ERP應用(yòng)過程中必須從系統工程和(hé)科學管理(lǐ)的(de)角度出發，建立健全工程項目管理(lǐ)體系和(hé)運作機制，确保ERP項目的(de)成功實施。主要内容包括：制訂明(míng)确、量化(huà)的(de)ERP應用(yòng)目标，進行ERP等現代管理(lǐ)知識的(de)培訓教育，引人(rén)企業管理(lǐ)咨詢，進行ERP項目需求分(fēn)析，開展企業管理(lǐ)創新，實行業務流程重組，實行ERP項目監理(lǐ)制和(hé)實行ERP項目評價制等等。

 

　　建立獎罰制度

 

　　簡單地說工作要搞好，錢當然也(yě)要花。但這(zhè)個(gè)花是花在刀(dāo)刃上。不管是何種方式的(de)獎罰制度，必須要建立且切實有效地執行起來(lái)。本人(rén)建議(yì)在罰的(de)方面跟業績考核相挂鈎，唯獨如此才能做(zuò)到可(kě)控性。金錢的(de)處罰措施隻是一種，但經濟與政治誰爲優先是不言而喻的(de)。

 

　　研究制定培訓細則，切勿走形式

 

　　要針對(duì)不同的(de)用(yòng)戶進行不同層次的(de)培訓，簡單地說是要針對(duì)性地培訓。就新系統而言，是新用(yòng)戶才陌生。用(yòng)不起來(lái)，就否定了(le)前期的(de)工作。因爲任何系統的(de)最終價值在于真正的(de)用(yòng)起來(lái)，而不是建設的(de)有多(duō)好、多(duō)科學。如用(yòng)不起來(lái)，僅此是購(gòu)買了(le)套軟件而已。在用(yòng)的(de)過程中會随著(zhe)業務需求更新等提出新的(de)系統變更等，這(zhè)是客觀也(yě)是常規，在使用(yòng)成長(cháng)中逐步完善。要明(míng)白，隻要是軟件系統，就不可(kě)能一步到位。