ERP系統在我國國内實施的(de)成功率還(hái)不是很高(gāo)，ERP實施過程中存在著(zhe)大(dà)量的(de)問題。總的(de)來(lái)說，沒有明(míng)确的(de)目标、沒有業務流程的(de)觀點、員(yuán)工的(de)抵制、不合理(lǐ)的(de)績效考核制度，這(zhè)四個(gè)問題嚴重的(de)阻礙了(le)ERP系統的(de)實施效果。

 

　　(一)沒有明(míng)确的(de)目标

 

　　ERP系統的(de)實施是一個(gè)複雜(zá)的(de)系統工程，不僅投資巨大(dà)、周期長(cháng);而且涉及到企業所有的(de)資源，需要所有相關部門的(de)緊密配合。因此ERP系統的(de)實施就需要圍繞要實現的(de)目标進行詳細的(de)項目規劃，才能保證ERP在預算(suàn)範圍内，在規定的(de)時(shí)間内完成。然而許多(duō)企業在ERP實施過程中，并沒有一個(gè)明(míng)确的(de)目标，沒有項目規劃，從而造成實施工作不是延遲就是嚴重超出了(le)預算(suàn)。如果沒有明(míng)确的(de)商業目标，那麽系統實施就會成爲一個(gè)簡單的(de)軟件安裝項目。那樣隻是增加了(le)一個(gè)軟件系統，而企業還(hái)是在原有的(de)管理(lǐ)模式下(xià)運行。企業的(de)巨額花費不能達到預期的(de)效果，甚至成爲企業的(de)緻命傷。

 

　　(二)沒有業務流程的(de)觀點

 

　　ERP系統銜接了(le)業務流程，但是在員(yuán)工的(de)頭腦(nǎo)裏并沒有流程的(de)觀念，這(zhè)就妨礙了(le)ERP功能的(de)發揮。流程的(de)觀點強調一線員(yuán)工按照(zhào)流程的(de)順序去完成工作，這(zhè)就要求進行适度的(de)崗位授權及部門之間的(de)通(tōng)力協作。

 

　　(三)員(yuán)工對(duì)ERP系統的(de)抵制

 

　　ERP系統的(de)引入導緻員(yuán)工工作方式、權力、責任的(de)改變，必然會造成員(yuán)工的(de)抵制。ERP系統使企業信息和(hé)業務流程自動化(huà)、标準化(huà)、集成化(huà)，原來(lái)隻有在少數管理(lǐ)者中掌握的(de)信息和(hé)知識轉移到了(le)數據庫當中，整個(gè)企業都可(kě)以利用(yòng)，員(yuán)工可(kě)以很容易的(de)了(le)解本部門和(hé)其它部門的(de)工作，剝奪了(le)管理(lǐ)者的(de)信息特權。企業引入ERP後，系統實時(shí)的(de)采集數據，自動生成各種報表，擺脫了(le)人(rén)爲的(de)控制，使中層管理(lǐ)者的(de)工作更加透明(míng)，徹底的(de)打破了(le)中層管理(lǐ)者的(de)“遮羞布”。所以企業在實施ERP中，如果員(yuán)工害怕改變，不願意學習(xí)就會對(duì)ERP進行抵制。

 

　　(四)不合理(lǐ)的(de)績效考核體系阻礙了(le)ERP的(de)實施效果

 

　　在ERP條件下(xià)，銷售部門和(hé)生産部門已經連在了(le)一起，生産部門的(de)生産計劃是由銷售計劃經過ERP系統的(de)計算(suàn)得(de)來(lái)的(de)。對(duì)銷售人(rén)員(yuán)的(de)考核指标如果還(hái)是銷售量的(de)話(huà)，在ERP條件下(xià)，銷售部門能夠通(tōng)過修改自己的(de)銷售計劃，迫使生産部門改變生産計劃，從而改善自己的(de)業績。在ERP條件下(xià)需要新的(de)績效考核體系，新的(de)考核體系要以企業的(de)整體戰略目标爲出發點，促進不同部門之間的(de)合作。