産品線的(de)日益豐富，普及率越來(lái)越廣，産品價格也(yě)有很大(dà)的(de)降低，因此企業的(de)接受程度也(yě)越來(lái)越高(gāo)。特别是很多(duō)中小企業，在企業發展的(de)過程中面臨數據準确性差、收集速度慢(màn)、信息化(huà)不共享等問題，有強烈的(de)需求意識。但很多(duō)企業因爲對(duì)ERP的(de)理(lǐ)解不深入，在ERP産品的(de)選擇和(hé)實施中存在一些誤區(qū)，導緻實施效果不明(míng)顯，具體說明(míng)如下(xià)：
誤區(qū)一：軟件選型不切合實際，貪多(duō)求全。
　　大(dà)多(duō)數企業上ERP的(de)重要原因是企業在發展過程中存在很難解決的(de)問題，希望借助ERP的(de)實施，一攬子解決問題，因此在ERP選型時(shí)抱有很美(měi)好的(de)設想，期望ERP系統能深入企業管理(lǐ)的(de)各方面，通(tōng)過理(lǐ)順企業流程、固化(huà)流程等操作，把暴露的(de)問題都解決掉。但企業的(de)決策者卻忽略了(le)一個(gè)重要問題，軟件是人(rén)爲操作的(de)，中小企業一個(gè)最大(dà)的(de)特點就是管理(lǐ)思路不固定。生産流程、管理(lǐ)流程等多(duō)變，而ERP系統是一個(gè)相對(duì)固化(huà)的(de)系統，頻(pín)繁的(de)修訂軟件流程以适應管理(lǐ)流程會帶來(lái)很多(duō)弊病。單純靠軟件去推動企業流程是幾乎不可(kě)能的(de)。而且很多(duō)中小企業人(rén)員(yuán)素質不高(gāo)，對(duì)軟件思想的(de)接受程度很容易被領導層忽視。
　　因此，企業應該立足于現實選擇相應的(de)ERP産品，在充分(fēn)考慮企業自身的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平、人(rén)員(yuán)素質等情況的(de)前提下(xià)，選擇适合企業的(de)産品。在企業基礎比較差時(shí)，盡量分(fēn)步實施，先實施部分(fēn)流程，争取在實施和(hé)部分(fēn)運行時(shí)對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)思想和(hé)操作等各方面進行培訓，确保實施的(de)有序進行。在分(fēn)步實施的(de)前提下(xià)，逐漸充實細節，由粗到細，循序漸進。另外，在實施ERP之前，應仔細梳理(lǐ)企業流程，對(duì)重要流程進行固化(huà)，以免因企業流程頻(pín)繁改變對(duì)ERP實施帶來(lái)不利影(yǐng)響。
誤區(qū)二：培訓宣傳不到位，思想上不夠重視。
　　一般來(lái)說，企業領導人(rén)是改革的(de)倡導者。是ERP的(de)主要推動者，對(duì)ERP的(de)實施抱有很大(dà)期望，也(yě)有足夠的(de)重視。但能否真正的(de)把這(zhè)種思想傳達到第一位員(yuán)工，引起他(tā)們的(de)足夠重視，這(zhè)是決定ERP實施成功的(de)重要保證。員(yuán)工對(duì)于如何應用(yòng)ERP系統來(lái)解決企業的(de)問題缺乏全面和(hé)深入的(de)了(le)解。不了(le)解如何維護系統，也(yě)不了(le)解如何衡量系統的(de)運行情況。企業ERP的(de)操作人(rén)員(yuán)大(dà)多(duō)是第一次接觸ERP産品，對(duì)ERP的(de)功能、職責權限、角色定位等都很陌生，很多(duō)操作人(rén)員(yuán)一開始就被調研、培訓，根本一頭霧水(shuǐ)，根本沒有把企業實際與軟件思路進行的(de)結合。不知道自己應該在操作中發揮什(shén)麽作用(yòng)。隻是機械的(de)根據培訓人(rén)員(yuán)的(de)要求操作業務，這(zhè)種知其然不知所以然的(de)作法導緻操作人(rén)員(yuán)隻會操作培訓相關的(de)業務，對(duì)新發生的(de)業務沒有自己的(de)判斷，出現錯誤在所難免。
　　企業領導人(rén)要充分(fēn)認識到ERP實施是一把手工程，是一項企業的(de)管理(lǐ)革命，從思想、制度、權力等各方面對(duì)ERP實施人(rén)員(yuán)給予支持，不要認爲這(zhè)僅是IT部門的(de)事，把支持僅停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。企業各級領導要充分(fēn)重視思想因素的(de)影(yǐng)響，統一思想認識，特别要加強實施初期ERP管理(lǐ)思想的(de)培訓，讓員(yuán)工明(míng)白ERP是什(shén)麽，能幹什(shén)麽，實施ERP能給企業和(hé)員(yuán)工帶來(lái)哪些益處，從而讓員(yuán)工從心理(lǐ)上接受并願意實施ERP系統。ERP系統最終用(yòng)戶的(de)态度是實施過程中很重要的(de)因素。他(tā)們的(de)積極性和(hé)主動性如何直接影(yǐng)響ERP系統運行的(de)效果，實施過程中應通(tōng)過開展定期和(hé)不定期的(de)培訓、會議(yì)等方式把ERP的(de)思想傳達到位，通(tōng)過制訂切實可(kě)行的(de)計劃，并傳達全員(yuán)，利用(yòng)強勢的(de)考核方式，确保ERP的(de)實施有序的(de)進行。培訓過程中注意全員(yuán)、全面的(de)培訓，放棄頭痛醫頭，腳痛醫腳的(de)思想。盡量讓全員(yuán)都理(lǐ)解相關操作人(rén)員(yuán)的(de)職責權限、操作方法及意義等，以加深對(duì)ERP産品的(de)認識，增強自己的(de)判斷能力，減少錯誤的(de)發生。
誤區(qū)三：調研不夠深入。
　　成熟的(de)ERP産品都有自己的(de)流程與模塊，但這(zhè)些模塊與流程是根據大(dà)多(duō)數企業的(de)通(tōng)用(yòng)情況進行設置的(de)，沒有考慮行業及本企業的(de)具體情況，如果全部按标準流程走的(de)話(huà)會帶來(lái)很多(duō)使用(yòng)不便。包括流程不合理(lǐ)、運轉不流暢、控制不到位，甚至管理(lǐ)數據的(de)缺失，使ERP實施的(de)結果隻是把一個(gè)大(dà)衆化(huà)的(de)軟件套在了(le)每一個(gè)企業身上，千人(rén)一面，使企業失去了(le)自己的(de)特點，很難發揮作用(yòng)。要充分(fēn)重視調研的(de)作用(yòng)，ERP實施的(de)過程就是量體裁衣的(de)過程，ERP的(de)重要特點就是能根據各個(gè)企業的(de)具體情況有針對(duì)性的(de)加以融合，開發出适合企業特點的(de)管理(lǐ)系統。而調研就是量體的(de)過程，要根據企業所處行業的(de)特點和(hé)企業長(cháng)期形成的(de)獨有模式，結合ERP軟件的(de)特點，固化(huà)、融合到一起，形成本企業特有的(de)管理(lǐ)系統，以發揮軟件的(de)最大(dà)功能。
誤區(qū)四：缺乏長(cháng)遠(yuǎn)規劃和(hé)前瞻性設置。
　　這(zhè)是企業很容易忽略的(de)因素。企業一般實施ERP系統的(de)針對(duì)性很強，主要根據企業目前存在的(de)問題，提出解決方案。而較少考慮企業長(cháng)期的(de)發展問題。相應的(de)，中小企業無論在業務增長(cháng)還(hái)是行業擴充等方面，發展速度都很快(kuài)，ERP實施過程中沒有考慮企業的(de)發展問題。包括業務擴展、流程改造、物(wù)料編碼擴充等各方面沒有留出足夠的(de)升級空間，結果很快(kuài)就出現鞋小腳大(dà)的(de)問題，無法适應企業的(de)發展，最終導緻剛上線不久就重新修正，甚至二次實施。