1.制訂明(míng)确的(de)管理(lǐ)目标
   
       實施ERP系統本身不是直接的(de)管理(lǐ)目标。ERP實施将達到什(shén)麽具體的(de)，明(míng)确的(de)管理(lǐ)目标，這(zhè)是ERP成敗的(de)關鍵。因而必須确定明(míng)确的(de)目标，并據以衡量系統功能達到什(shén)麽程度。
 
2.整體規劃
 
       制訂ERP實施的(de)時(shí)間表，列明(míng)每個(gè)實施周期應完成的(de)工作和(hé)應達到的(de)管理(lǐ)目标。ERP可(kě)以爲企業創造直接的(de)經濟效益，如降低庫存，提高(gāo)資金利用(yòng)率和(hé)控制經營風險；控制産品生産成本，縮短産品生産周期；也(yě)可(kě)以爲企業創造間接的(de)經濟效益，如企業應用(yòng)ERP後幅射到企業組織機構革新、管理(lǐ)人(rén)員(yuán)素質提高(gāo)、客戶滿意度改善、企業生産力提高(gāo)、市場(chǎng)響應速度加快(kuài)、企業競争力提升等等方面的(de)效益。
 
3.重視管理(lǐ)
 
       既然ERP是一個(gè)完整的(de)管理(lǐ)體系，組織一個(gè)強有力的(de)領導機構，制定嚴密的(de)實施計劃、嚴密監察實施進程、對(duì)實施反饋結果高(gāo)效處理(lǐ)是非常重要的(de)。通(tōng)易ERP系統的(de)成功實施必然會導緻企業管理(lǐ)制度、管理(lǐ)結構和(hé)權力結構的(de)健全和(hé)優化(huà)，顯然這(zhè)是一個(gè)複雜(zá)的(de)轉變過程，領導者如不能高(gāo)瞻遠(yuǎn)矚，綜合協調，系統實施進度和(hé)質量将會受到影(yǐng)響。
 
4.領導挂帥
 
       ERP曆來(lái)号稱是“一把手工程”，跟企業高(gāo)層領導的(de)支持是必不可(kě)少的(de)。企業領導必須理(lǐ)解ERP（宏觀），領導并參與項目的(de)整個(gè)實施過程，在人(rén)、财、物(wù)各方面給予全面和(hé)實質性的(de)支持。ERP系統和(hé)企業的(de)人(rén)、财、物(wù)、技術、設備、信息等各種資源，和(hé)生産和(hé)經營息息相關。領導層必須有足夠的(de)信心，一以貫之地關心和(hé)支持ERP項目。
 
5.調整結構
 
       機構重複，責任不明(míng)，内耗過大(dà)，資源浪費是制造型企業的(de)通(tōng)病。ERP正是以大(dà)量的(de)信息處理(lǐ)來(lái)消除管理(lǐ)冗餘的(de)科學系統，構架十分(fēn)明(míng)晰。所以對(duì)目前手工作業情況下(xià)的(de)組織架構應作相應調整，以配合ERP實施。
 
6.業務重整
 
       以前風行一時(shí)的(de)管理(lǐ)信息系統(MIS)，最終幾乎無一成功，落入了(le)MIS“泥潭”之中，其根本原因就在于“穿著(zhe)新鞋走老路、走到後來(lái)沒了(le)路”，把手工系統的(de)工作方式照(zhào)搬到計算(suàn)機系統中，而沒有把企業業務流程進行必要整合與改進，管理(lǐ)軟件的(de)效益從何體現呢(ne)？企業實施ERP，應下(xià)決心按ERP的(de)标準改變現行工作方式或其中的(de)某些環節，而不是一味要求修改ERP系統去模仿現行的(de)不适當的(de)工作方式。
 
7. 以人(rén)爲本
 
       ERP實施是一項以“人(rén)”爲本的(de)工程。企業中懂(dǒng)具體業務、懂(dǒng)ERP、懂(dǒng)計算(suàn)機的(de)複合型人(rén)才是實施企業ERP 的(de)資本和(hé)動力。
 
實施ERP需要企業的(de)業務骨幹來(lái)具體落實和(hé)推動。各職能部門主管不能完全立足自己部門利益，要站在公司整體利益上思考問題。
 
8.重視數據
 
       數據的(de)準确性和(hé)完整性，是實施ERP過程中非常重要的(de)因素，同時(shí)也(yě)是最難實現的(de)。對(duì)企業基本數據的(de)整理(lǐ)工作應該早在實施ERP之前就進行。
 
       ERP系統是一個(gè)典型的(de)“垃圾進、垃圾出”系統，不準确的(de)數據隻能被計算(suàn)機用(yòng)來(lái)高(gāo)速地産生錯誤的(de)答(dá)案。因此，必須建立明(míng)确的(de)責任制度，數據操作的(de)各個(gè)環節上的(de)準确性都有專人(rén)負責。否則，數據的(de)準确性沒有保障。