具體來(lái)說，可(kě)能産生的(de)問題主要體現在以下(xià)幾方面：

 

　　首先，ERP實施以數據和(hé)系統功能爲重點，而非業務流程。由于在ERP實施過程中沒有進行詳細的(de)流程梳理(lǐ)并建立相應的(de)流程管理(lǐ)機制，目前很多(duō)ERP實施更多(duō)關注系統功能與數據，而與企業流程管理(lǐ)的(de)結合較爲薄弱。數據和(hé)功能固然都非常重要，但數據和(hé)功能畢竟都是爲企業的(de)業務流程服務的(de)。

 

　　其次，ERP系統從業務流程角度上的(de)黑(hēi)箱化(huà)。ERP實施過程中所繪制的(de)業務流程藍圖與實際上線後系統内運行的(de)業務流程往往并不一緻。這(zhè)就好比在設計一間屋子時(shí)屋内有兩間屋，但當屋子造完住戶入住時(shí)卻突然發現隻有一間屋了(le)，更要命的(de)是誰也(yě)講不出爲什(shén)麽。造成這(zhè)種情況的(de)原因是在ERP實施過程中并未建立業務流程管理(lǐ)的(de)機制和(hé)平台，因此根據業務藍圖進行系統實現時(shí)，如果發現需要對(duì)藍圖流程進行修正，咨詢顧問往往會直接修改系統，但并不會同步修正業務藍圖。另外，當ERP系統上線後，企業的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)也(yě)會根據業務的(de)變化(huà)來(lái)修改流程。這(zhè)種修改也(yě)往往直接在系統中進行，沒有人(rén)會去修改當初的(de)設計稿。久而久之，ERP中的(de)真實流程就成了(le)誰成講不清楚的(de)黑(hēi)箱了(le)。

 

　　再次， ERP系統從業務流程角度的(de)黑(hēi)箱化(huà)，将導緻企業管理(lǐ)體系的(de)内在沖突。目前企業從不同管理(lǐ)角度所引入的(de)管理(lǐ)體系是多(duō)種多(duō)樣的(de)。比如很多(duō)企業都建立了(le)質量管理(lǐ)體系、安全及環保管理(lǐ)體系、全面風險管理(lǐ)體系、績效考核體系等等，所有這(zhè)些管理(lǐ)體系均與業務流程密切相關。而在ERP中所運行的(de)業務流程一般占到企業所有業務流程的(de)60%至70%，也(yě)就是說ERP中的(de)業務流程幾乎于所有的(de)管理(lǐ)體系都有關聯。因此，ERP中業務流程的(de)黑(hēi)箱化(huà)将會導緻企業内各管理(lǐ)體系間的(de)沖突。

 

　　總之，由于沒有建立一套完整的(de)業務流程管控體系，将會導緻ERP内所運行的(de)各種流程與企業内部的(de)其它管理(lǐ)體系發生沖突。

 

　　最後，企業管理(lǐ)體系的(de)内在沖突，将導緻企業執行力的(de)下(xià)降。企業實際運行的(de)業務流程應該隻有一套。比如，對(duì)于供應商評審流程來(lái)說，不可(kě)能基于ERP系統有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面風險管理(lǐ)體系又産生第三套供應商評審流程。如果引入一套管理(lǐ)體系就産生一套獨立的(de)流程，那麽對(duì)于實際的(de)工作人(rén)員(yuán)來(lái)說，他(tā)們究竟應該以哪套流程作爲工作标準呢(ne)？現實情況是，業務人(rén)員(yuán)都以ERP中的(de)流程爲标準，而ERP中的(de)流程往往又沒有完整和(hé)清晰的(de)描述，隻有ERP的(de)操作手冊較爲詳細。

 

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