中小企業在ERP實施過程中一直遇到挑戰。一方面是管理(lǐ)精細化(huà)對(duì)管理(lǐ)信息系統的(de)要求，一方面是ERP系統的(de)實施投資大(dà)、周期長(cháng)，實際效果也(yě)似乎不明(míng)顯。爲了(le)縮短ERP系統的(de)實施周期，降低系統實施成本，企業需要立足于公司的(de)實際情況和(hé)現實需要，需要參照(zhào)已經成功實施ERP系統的(de)企業的(de)經驗，快(kuài)速實施，降低風險。
A、盡量實施和(hé)使用(yòng)ERP系統的(de)标準流程和(hé)标準功能
ERP系統實施的(de)根本原則是在保證ERP系統實施效果的(de)前提下(xià)，将ERP系統設計得(de)越簡單實用(yòng)越好。實施ERP系統的(de)标準功能，一方面可(kě)以減少定制開發的(de)工作量，一方面可(kě)以避免ERP系統運行當中的(de)程序出錯，同時(shí)，标準功能往往是最簡單的(de)。正因爲标準功能的(de)上述優點，實施ERP系統的(de)标準功能可(kě)以降低實施難度，縮短實施周期，降低實施成本。
通(tōng)過我們對(duì)各個(gè)公司的(de)ERP實施調查發現，絕大(dà)部分(fēn)企業在ERP實施過程中不使用(yòng)标準流程和(hé)标準功能，不是産品問題，而是企業中的(de)業務部門站在本部門的(de)角度，希望ERP系統能盡可(kě)能和(hé)當前的(de)手工操作一緻，而不願意改變當前的(de)業務操作模式。其實，ERP系統的(de)标準功能往往是系統最有價值的(de)部分(fēn)，實施ERP系統的(de)标準功能可(kě)以滿足企業80%以上的(de)管理(lǐ)信息化(huà)要求。
B、從優化(huà)整個(gè)供應鏈價值流的(de)角度簡化(huà)ERP系統組織結構的(de)設計
構成ERP系統的(de)主要元素有:組織結構、基礎數據、業務流程、控制參數和(hé)交易數據等，而組織結構的(de)設計又是影(yǐng)響ERP系統實施和(hé)運行的(de)最關鍵因素，組織結構的(de)變化(huà)可(kě)能要求ERP系統的(de)重設計和(hé)重實施。公司組織結構的(de)設計當然是從利潤最大(dà)化(huà)、快(kuài)速滿足客戶需求等企業目标出發，如何來(lái)優化(huà)企業運行當中的(de)物(wù)流、資金流和(hé)信息流。
C、關鍵依靠企業内部ERP實施人(rén)員(yuán)，以我爲主進行系統實施
企業内部ERP系統實施人(rén)員(yuán)因爲熟悉企業現實情況，認同企業的(de)文化(huà)和(hé)經營理(lǐ)念，同時(shí)又要在企業長(cháng)期工作，在實施ERP系統過程當中往往會從長(cháng)遠(yuǎn)角度來(lái)考慮ERP系統的(de)實施，如果對(duì)他(tā)們予以系統的(de)培訓，同時(shí)采取快(kuài)速化(huà)ERP系統實施原則，關鍵依靠他(tā)們，不僅可(kě)以降低ERP系統實施成本，還(hái)可(kě)以确保項目質量。不管是選擇怎樣的(de)産品或實施供應商，企業還(hái)是應該以企業爲主進行系統實施，通(tōng)過進行知識轉移，在企業中建立和(hé)培養一支懂(dǒng)業務懂(dǒng)管理(lǐ)又懂(dǒng)技術的(de)企業内部管理(lǐ)咨詢和(hé)ERP實施隊伍，項目結束後能獨立有效地進行最終用(yòng)戶使用(yòng)指導和(hé)系統維護工作。這(zhè)樣的(de)ERP項目實施才算(suàn)得(de)上是成功的(de)。
企業在其發展過程中，要著(zhe)重的(de)實施自身的(de)戰略管理(lǐ)工作，保障企業自身的(de)戰略能夠在經濟市場(chǎng)中順利的(de)實施。企業對(duì)戰略管理(lǐ)的(de)高(gāo)效實施對(duì)策有：
D簡化(huà)ERP系統的(de)基礎數據
基礎數據的(de)整理(lǐ)是ERP系統實施過程中一項非常繁瑣的(de)工作，同時(shí)業務的(de)變更往往需要基礎數據的(de)重新整理(lǐ)。基礎數據的(de)整理(lǐ)來(lái)源于記錄業務數據的(de)需要，而公司每天發生的(de)業務形形色色，如果什(shén)麽樣的(de)業務數據都想記錄在ERP系統中，那ERP系統的(de)基礎數據整理(lǐ)量也(yě)很大(dà)，而業務的(de)變更往往又需要基礎數據的(de)重新整理(lǐ)。從ERP系統的(de)實用(yòng)性出發，20%的(de)基礎數據往往決定了(le)ERP系統80%的(de)運行效果。簡化(huà)ERP系統的(de)基礎數據，隻整理(lǐ)關鍵的(de)基礎數據，可(kě)以減少項目實施的(de)工作量，縮短實施周期。
E、周詳完善的(de)實施範圍和(hé)實施計劃
很多(duō)企業實施的(de)ERP項目，在實施之初沒有根據企業所在行業的(de)特征以及目前的(de)狀況，制定一個(gè)完善周詳的(de)實施計劃和(hé)實施範圍，什(shén)麽模塊都想上，結果真正使用(yòng)的(de)都是很小的(de)一部分(fēn)。因爲規劃錯誤造成的(de)金錢和(hé)時(shí)間的(de)浪費是非常普遍的(de)，對(duì)企業整個(gè)項目的(de)影(yǐng)響也(yě)是難以估量的(de)。所以，有一個(gè)周詳完善的(de)實施規劃，是保證高(gāo)效完成這(zhè)個(gè)項目的(de)大(dà)前提。
F、對(duì)團隊的(de)戰略管理(lǐ)
無可(kě)置疑，人(rén)是讓組織運作有效的(de)動力源，問題是如何做(zuò)到人(rén)和(hé)組織的(de)有效匹配。對(duì)于戰略管理(lǐ)團隊而言，結構很重要，因此需要注意以下(xià)三點的(de)合理(lǐ)配比：一是性别結構，二是年齡結構，三是經驗與教育的(de)結構。一個(gè)想要成功的(de)企業必須關注團隊及團隊結構的(de)建設，很多(duō)企業的(de)問題是戰略上想要很多(duō)，卻不投入和(hé)目标匹配的(de)人(rén)員(yuán)力量，導緻最後功虧一篑。
G、企業戰略
對(duì)于企業戰略而言，首先要搞清楚的(de)是企業在未來(lái)是幹什(shén)麽的(de)，基于這(zhè)樣的(de)選擇去明(míng)确做(zuò)什(shén)麽不做(zuò)什(shén)麽，在這(zhè)個(gè)過程中，不做(zuò)什(shén)麽要不做(zuò)什(shén)麽難很多(duō)，因此，戰略是一種選擇又是一種智慧的(de)放棄。隻有通(tōng)過放棄才能不斷接近經營的(de)本質，那就是專注，唯有專注才有突破。商戰中，我一直認爲企業生的(de)路千萬條，死的(de)路隻有兩條，一是多(duō)元化(huà)經營，二是無邊界擴張。對(duì)于戰略而言，企業切忌貪婪，妄想用(yòng)自己非常有限的(de)資源做(zuò)無限的(de)事情。
H、組織戰略管理(lǐ)
對(duì)于戰略成功而言，組織的(de)結構很重要，首先是公司治理(lǐ)結構，然後是組織架構、管控模式，當然，最關鍵是組織結構要和(hé)企業戰略模式匹配。一個(gè)企業隻有通(tōng)過組織結構的(de)明(míng)确，才能确保讓所有的(de)員(yuán)工知道自己在幹什(shén)麽，要幹什(shén)麽。
I、戰略管理(lǐ)控制
企業掌握戰略管理(lǐ)學中“組織、計劃、戰略管理(lǐ)、控制”這(zhè)四個(gè)關鍵詞屬于基本功夫，對(duì)于戰略管理(lǐ)控制而言主要就是建立讓組織有效運作的(de)機制，讓組織的(de)努力往設定的(de)地方前進。組織控制的(de)好壞，關鍵是保障信息的(de)流暢和(hé)對(duì)信息的(de)運用(yòng)。很多(duō)企業控制不到位，就是因爲缺少信息系統和(hé)決策的(de)合理(lǐ)性。企業需要做(zuò)好自身戰略管理(lǐ)工作，确定企業自身的(de)戰略可(kě)以在經濟市場(chǎng)中順利的(de)實施，進而促進企業在經濟市場(chǎng)中快(kuài)速的(de)達成自身戰略目标。
企業在對(duì)戰略管理(lǐ)進行調整的(de)過程中，需要了(le)解其相應的(de)調整注意事項：内外資源相匹配，建立公司在其市場(chǎng)領域中的(de)位置，成功地同其競争對(duì)手進行競争，滿足顧客的(de)需求，獲得(de)卓越的(de)公司業績。企業的(de)外部環境，外部環境尤其是所處行業的(de)發展情況對(duì)于公司的(de)戰略決策起著(zhe)很關鍵的(de)作用(yòng)。
當企業處于不同的(de)内外環境中時(shí)，需要做(zuò)好自身的(de)戰略管理(lǐ)工作，以保障自身的(de)戰略可(kě)以在市場(chǎng)中順利實施。企業在不同的(de)發展階段，要對(duì)自身的(de)戰略管理(lǐ)進行高(gāo)效的(de)調整。
1.1企業的(de)外部環境
外部環境尤其是所處行業的(de)發展情況對(duì)于公司的(de)戰略決策起著(zhe)很關鍵的(de)作用(yòng)，産品是處于導入期、增長(cháng)期、成熟期還(hái)是衰退期;消費者的(de)成熟程度;競争對(duì)手的(de)情況如何?可(kě)否存在可(kě)替代産品、有否潛在進入者，企業在業内的(de)地位等等，都會影(yǐng)響我們的(de)戰略模式。
1.2.内外資源相匹配
公司戰略管理(lǐ)層所制定的(de)戰略規劃，其目的(de)在于：建立公司在其市場(chǎng)領域中的(de)位置，成功地同其競争對(duì)手進行競争，滿足顧客的(de)需求，獲得(de)卓越的(de)公司業績。
1.3.企業自身的(de)資源優勢
在制定企業發展戰略時(shí)，我們不僅要考慮外部環境的(de)情況，我們還(hái)必須仔細檢討(tǎo)企業自身有什(shén)麽優勢，有什(shén)麽不足之處，不能拍(pāi)腦(nǎo)袋，想當然，隻根據自己的(de)想法來(lái)決定，企業的(de)技術水(shuǐ)平在業界的(de)水(shuǐ)平、産品生産能力、上遊資源整合能力、渠道的(de)配合程度、品牌的(de)基礎等等。
J、重點關注影(yǐng)響ERP系統集成的(de)控制參數，而不是分(fēn)散的(de)計劃和(hé)控制數據
ERP系統的(de)最大(dà)優點是其信息集成的(de)特點，某些系統控制參數的(de)設計影(yǐng)響著(zhe)業務流程和(hé)信息的(de)集成，項目實施過程中必須給予重點關注;另一方面，爲了(le)擴大(dà)ERP系統的(de)使用(yòng)面和(hé)使用(yòng)功能，軟件公司在開發和(hé)設計ERP軟件時(shí)，在集成功能的(de)基礎上往往還(hái)會開發出一些對(duì)個(gè)别部門或許有用(yòng)的(de)小功能，這(zhè)些小功能對(duì)某些行業可(kě)能有用(yòng)，而具體到某個(gè)企業卻不一定實用(yòng)，過分(fēn)注意這(zhè)些小功能的(de)實施和(hé)使用(yòng)，會分(fēn)散項目組的(de)實施精力，延長(cháng)項目實施周期。
K、隻記錄關鍵的(de)交易數據
ERP系統并不是一種即插即用(yòng)的(de)解決方案，無論是實施、升級、集成，還(hái)是棄用(yòng)，都不是一件很容易的(de)事情。在企業信息化(huà)過程中，不是說信息越集成越好，一般來(lái)講，越集成的(de)信息系統越難實施和(hé)使用(yòng)。另一方面，随著(zhe)企業業務的(de)發展，系統中記錄的(de)業務數據每天都在增加，對(duì)硬件的(de)要求也(yě)越來(lái)越高(gāo)，隻記錄關鍵的(de)交易數據可(kě)以減少數據的(de)記錄量和(hé)存儲量，降低企業信息化(huà)過程當中的(de)硬件投資。
企業在實施ERP系統中，一般優先實施财務會計、管理(lǐ)會計、生産計劃、采購(gòu)管理(lǐ)、銷售管理(lǐ)和(hé)庫存管理(lǐ)等模塊，而質量管理(lǐ)、設備維護等模塊的(de)實施則必須重點區(qū)别對(duì)待，有時(shí)候用(yòng)其他(tā)的(de)系統來(lái)記錄質量信息或設備信息在信息集成上可(kě)能差點，但ERP系統簡單了(le)，ERP系統的(de)實施難度和(hé)實施成本也(yě)降低了(le)。
L、在ERP實施過程當中采取同步工程的(de)項目管理(lǐ)方法
ERP系統實施項目大(dà)體可(kě)以分(fēn)爲項目準備、培訓、業務藍圖、系統設計、上線準備、上線支持及持續改進等階段，各階段的(de)工作既有側重點，又有交叉。ERP實施過程當中的(de)同步工程式項目管理(lǐ)方法與新産品開發項目的(de)管理(lǐ)在原理(lǐ)和(hé)技巧上是類似的(de)。采取同步工程式的(de)項目管理(lǐ)方法，可(kě)以在同一時(shí)期内同時(shí)進行兩項或兩項以上的(de)項目具體工作，從而縮短ERP系統的(de)實施周期。
深圳ERP,深圳ERP軟件,深圳ERP系統選擇通(tōng)易
