企業集團有效地促進了(le)社會主義市場(chǎng)經濟的(de)發展，組建企業集團，實現規模效益，已成爲現代企業的(de)重要特征之一。然而，當前我國企業集團财務管理(lǐ)依舊(jiù)存在很多(duō)漏洞和(hé)問題亟需解決。

 

    (一)集團管理(lǐ)者财務管理(lǐ)理(lǐ)念不夠全面

 

    随著(zhe)市場(chǎng)經濟的(de)發展，企業集團所面臨的(de)财務管理(lǐ)環境也(yě)在逐漸發生著(zhe)變化(huà)，風險，機會成本、邊際成本、時(shí)間價值等财務管理(lǐ)理(lǐ)念逐步融入到企業決策過程中。然而，當前我國企業集團的(de)管理(lǐ)者大(dà)多(duō)是技術型和(hé)生産型人(rén)才，财務管理(lǐ)知識更新較慢(màn)，财務管理(lǐ)理(lǐ)念不全面。一些企業集團的(de)管理(lǐ)者在進行籌資時(shí)沒有在資本結構最優化(huà)的(de)角度上考慮，隻關注籌集資金的(de)總額；在進行投資時(shí)也(yě)沒有測算(suàn)風險報酬，忽視了(le)對(duì)未來(lái)現金流量分(fēn)析，隻關注于企業投資收益的(de)高(gāo)低，這(zhè)在一定程度上造成了(le)企業集團資源的(de)浪費，加大(dà)了(le)财務風險發生的(de)可(kě)能性，降低了(le)企業的(de)經濟效益。

 

    (二)财務管理(lǐ)信息系統不健全

 

    由于集團主營收入的(de)類别較多(duō)，分(fēn)布較廣，因此财務結算(suàn)的(de)時(shí)效性成爲薄弱環節，并缺乏有效的(de)監督，不利于企業集團财務管理(lǐ)的(de)發展。雖然集團公司所屬的(de)各個(gè)子公司的(de)信息化(huà)起步較早，但由于并沒有進行統一的(de)規劃，集團各個(gè)下(xià)屬機構财務軟件各不相同，集團總部難以通(tōng)過對(duì)财務軟件子公司的(de)财務數據進行及時(shí)的(de)彙總和(hé)分(fēn)析，需要财務核算(suàn)人(rén)員(yuán)對(duì)大(dà)量的(de)業務單據進行整理(lǐ)後才能夠制作憑證，嚴重影(yǐng)響了(le)财務數據的(de)準确性和(hé)時(shí)效性。

 

    (三)缺乏有效的(de)财務監控措施

 

    我國大(dà)部分(fēn)企業集團的(de)财務監控側重于事後監控，事前和(hé)事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算(suàn)，事中控制則流于形式，隻是将年度利潤規劃做(zuò)爲監控依據，并沒有把計劃具體化(huà)。部分(fēn)企業集團還(hái)存在這(zhè)種現象，一些下(xià)屬機構的(de)會計人(rén)員(yuán)爲了(le)自身利益，在進行會計處理(lǐ)時(shí)沒有将會計法規及制度作爲依據，隻按本企業領導的(de)意圖辦事，從而導緻了(le)集團财務管理(lǐ)混亂，會計信息失真。尤其是當集團下(xià)屬企業法人(rén)代表具有較大(dà)的(de)權利時(shí)，沒有有效的(de)約束機制對(duì)其進行監督與約束，很容易造成資産的(de)大(dà)量浪費與流失，不利于企業集團的(de)持續經營與發展活動的(de)開展。

 

    (四)預算(suàn)管理(lǐ)體系不完善

 

    預算(suàn)管理(lǐ)是對(duì)企業投資、經營、财務等活動的(de)未來(lái)情況進行預期并控制的(de)管理(lǐ)行爲及其制度安排，包括預算(suàn)的(de)編制，執行、分(fēn)析與考核等過程。由于企業集團的(de)層級建設比較複雜(zá)，部門繁多(duō)，部門之間協調不順暢現象較爲突出，預算(suàn)管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念難以在集團内部得(de)到貫徹。加之我國一些企業集團目前尚未建立完善的(de)預算(suàn)管理(lǐ)體系，信息傳遞效率低下(xià)，沒有單獨設置預算(suàn)管理(lǐ)部門，預算(suàn)管理(lǐ)活動也(yě)難以得(de)到有效的(de)開展，不利于預算(suàn)管理(lǐ)作用(yòng)的(de)充分(fēn)發揮。