以上僅僅稱得(de)上選ERP的(de)技術層面，中國國情決定了(le)實際操作中要考慮的(de)還(hái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這(zhè)些。有的(de)企業選型時(shí)不得(de)不考慮客戶的(de)推薦或指派，還(hái)要經受各種關系戶的(de)人(rén)情壓力。選型沒有固定的(de)模式，最後的(de)選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之後的(de)結果。并不是所有的(de)客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。

　　也(yě)有種特例，供應商在了(le)解企業後決定放棄投标，這(zhè)是因爲該企業的(de)信息化(huà)建設環境太差，經過分(fēn)析實施風險太大(dà)，如果項目做(zuò)不下(xià)去、尾款收不回，無疑會增加一個(gè)失敗案例，也(yě)給競争對(duì)手留下(xià)把柄，所以，供應商選擇甯肯放棄也(yě)不願失敗。

　　合同的(de)簽訂并不是選型的(de)結束，經驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的(de)一項工作，這(zhè)爲後面的(de)信息化(huà)建設積累組織過程資産。費了(le)這(zhè)麽多(duō)心思，最終選擇的(de)ERP就一定能實施成功嗎？不能！所有的(de)選型技巧都不能保證所選的(de)ERP就一定能實施成功，隻是能夠提高(gāo)成功實施的(de)概率。這(zhè)又回到如何定義ERP成功的(de)老問題。簡單地說，如果系統每天都在用(yòng)，系統帳和(hé)實物(wù)帳同步生成，數據是對(duì)的(de)，大(dà)家相信系統，而不是千方百計找茬不用(yòng)系統，這(zhè)就是成功的(de)。整個(gè)企業的(de)有效管控一定是平台+管理(lǐ)，ERP系統隻是平台，配套的(de)管理(lǐ)必須跟上，這(zhè)樣才有血有肉，否則，上ERP也(yě)隻是管理(lǐ)者想當然的(de)沖動罷了(le)。

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