一、企業實施ERP項目的(de)優先級别不高(gāo)，目的(de)不明(míng)确。

  企業的(de)高(gāo)層領導對(duì)實施ERP的(de)風險性意識不強，至少軟件供應商未反複強調。

  錯誤有二：

  1、因爲項目優先級較低，使得(de)關鍵用(yòng)戶的(de)很多(duō)精力都投入到其他(tā)項目上。本職工作非常重要，要是突然插入其他(tā)項目，很多(duō)關鍵用(yòng)戶的(de)精力都無法專注于ERP項目中，使得(de)項目被拖延；同時(shí)對(duì)ERP項目的(de)工作重視性不夠，完成質量不高(gāo)。

  2、高(gāo)标準的(de)要求——财務核算(suàn)與按期完成項目，拿到政府資金，使得(de)ERP項目在時(shí)間安排上太緊迫。

  ERP軟件在财務與制造部分(fēn)聯系緊密，每一項業務操作都會産生相應的(de)會計分(fēn)錄。物(wù)流人(rén)員(yuán)往往看到的(de)是貨物(wù)的(de)增加或者減少，财務人(rén)員(yuán)往往看到的(de)是會計分(fēn)錄，所以不同的(de)業務行爲就可(kě)能有不同的(de)ERP操作方法。短時(shí)間内要提高(gāo)物(wù)流人(rén)員(yuán)的(de)操作意識較難，因爲錯誤的(de)操作雖然在數量上完全正确，但是所産生的(de)會計分(fēn)錄卻可(kě)能完全錯誤。而且物(wù)流人(rén)員(yuán)對(duì)會計期間的(de)概念不敏感——就算(suàn)是物(wù)流人(rén)員(yuán)補足了(le)應有的(de)ERP操作，也(yě)可(kě)能在财務上落到了(le)下(xià)一會計期間。

  這(zhè)種情況下(xià)，連基本的(de)會計分(fēn)錄都不一定完全正确，就更不要談财務上試算(suàn)平衡、月(yuè)度結帳、年終結算(suàn)處理(lǐ)了(le)。

  标準的(de)ERP實施方法都應該等到物(wù)流基本穩定之後才可(kě)以考慮。但是實施中，爲了(le)趕進度，幾乎是在物(wù)流剛剛穩定就開始實施财務。

  二、企業方人(rén)員(yuán)安排不合理(lǐ)，領導重視不夠。

  錯誤有三：

  1、因爲項目經理(lǐ)本身隻是一個(gè)部門經理(lǐ)，與其他(tā)關鍵用(yòng)戶同級。所以在BPR會議(yì)上，根本無法對(duì)部門間的(de)争論做(zuò)出決策。無法有效推動ERP項目的(de)實施。

  2、隻有在一次重大(dà)會議(yì)上，各高(gāo)層領導參與過，其他(tā)階段性的(de)彙報工作，隻有一位高(gāo)層領導參與。所委任的(de)各部門參與項目的(de)人(rén)員(yuán)，大(dà)多(duō)數隻是普通(tōng)員(yuán)工，隻可(kě)以在操作上進行掌控，而無法在流程上做(zuò)任何決策。

  3、非專職的(de)正副項目經理(lǐ)，使得(de)對(duì)ERP項目的(de)關注不夠，大(dà)多(duō)數真實的(de)工作由實施方代辦——實施方人(rén)員(yuán)對(duì)操作也(yě)許很熟悉，但是對(duì)企業的(de)每個(gè)業務都熟悉嗎？所以就完全可(kě)能發生數據上的(de)錯誤。

  三、企業員(yuán)工先期思想教育不足。

  錯誤有三：

  1、ERP項目啓動會議(yì)，因爲時(shí)間有限，僅對(duì)整個(gè)實施計劃做(zuò)了(le)簡要說明(míng)。企業大(dà)多(duō)數員(yuán)工并不知道存在哪些實施階段、每個(gè)實施階段的(de)重點和(hé)目的(de)、實施項目時(shí)間的(de)緊迫性。

  2、企業方是實施ERP項目的(de)主體意識沒有真正樹立。僅僅通(tōng)過一、兩次在會議(yì)上強調，而沒有在其他(tā)方面有切實的(de)行動，是達不到真正的(de)目的(de)的(de)。

  3、由于實施時(shí)間緊迫，财務上線不等物(wù)流完全穩定，就在各流程設計上做(zuò)了(le)一翻改正，使得(de)物(wù)流人(rén)員(yuán)抵觸情緒嚴重。

  四、企業内部矛盾重重，且企業方正、副項目經理(lǐ)能力不足。

  企業方的(de)副項目經理(lǐ)是名ERP項目經理(lǐ)隻是企業的(de)普通(tōng)員(yuán)工，雖然資格老些，但是沒有任何實際的(de)權限，再加上是非專職人(rén)員(yuán)兼任，本職工作不可(kě)少做(zuò)。

  所以沒有時(shí)間學習(xí)任何複雜(zá)的(de)ERP操作，也(yě)沒有太多(duō)的(de)時(shí)間對(duì)其他(tā)員(yuán)工進行指導工作。一旦遇到非本職工作的(de)任何業務，隻有向上彙報的(de)行爲，而無決策的(de)可(kě)能。

  該企業正項目經理(lǐ)在權限上與各部門主管同級，無法在部門間糾紛做(zuò)出決策；而且與企業内部的(de)各員(yuán)工關系都不好，使得(de)沒有其本人(rén)親自以行政命令去壓制，有時(shí)候根本連ERP細則都無法切實執行。人(rén)際溝通(tōng)能力匮乏。

  五、實施方的(de)錯誤。

  1、實施隊伍人(rén)員(yuán)不足。企業方專職ERP人(rén)員(yuán)的(de)缺位使得(de)實施方的(de)顧問們工作起來(lái)繁瑣複雜(zá)，被一些雞毛蒜皮的(de)小事牽扯了(le)精力。

  2、實施人(rén)員(yuán)能力不足。缺乏有經驗的(de)實施顧問，這(zhè)是不少提供商在提供實施服務時(shí)的(de)通(tōng)病。

  3、實施方售前顧問對(duì)客戶過多(duō)的(de)承諾，使得(de)項目時(shí)間緊迫，很多(duō)情況下(xià)現場(chǎng)實施顧問沒有猶豫的(de)權利，而必須替企業做(zuò)。

  4、因爲工作量巨大(dà)，第二任實施方項目經理(lǐ)沒有在項目預算(suàn)上很好控制。使得(de)實施費用(yòng)急劇增加。

  5、第二任實施方項目經理(lǐ)未及時(shí)、有效地糾正前任在企業員(yuán)工思想教育的(de)不足。

  六、ERP軟件選擇的(de)錯誤。

  從後面提供商的(de)表現及ERP軟件老出問題來(lái)看，該企業在選型的(de)時(shí)候并不慎重。既沒有找到一套好的(de)ERP軟件，也(yě)沒有找到一個(gè)負責任的(de)提供商。雙方的(de)合作從一開始就不是建立在真誠的(de)基礎上。

  其實ERP并不是魔鬼，不上ERP的(de)企業，一定會被時(shí)代抛棄，上ERP的(de)企業，隻要實施妥當，非但不會找死，相反，前途閃耀。