在這(zhè)個(gè)項目中，我得(de)到一個(gè)寶貴的(de)經驗是：成功實施ERP項目最重要的(de)因素根本不是技術，而是運用(yòng)那些技術的(de)人(rén)們，他(tā)們的(de)内心想法、理(lǐ)解、感覺以及适應與接受即将發生的(de)改變的(de)能力才是最重要的(de)。因爲無論ERP技術方面是多(duō)麽的(de)出色，如果不能理(lǐ)解人(rén)的(de)因素，也(yě)将無法獲得(de)預期的(de)實施結果。如果隻将目光(guāng)鎖定技術而忽略實施過程中人(rén)的(de)因素，ERP項目的(de)實施就必然會遭遇失敗。

　　（1）加強觀念教育，克服人(rén)員(yuán)因素阻力

　　一般來(lái)說，ERP系統采用(yòng)的(de)流程、制度和(hé)規範在整個(gè)企業範圍内是統一的(de)、一緻的(de)，但目前許多(duō)企業現行的(de)傳統流程通(tōng)常是各部門之間相對(duì)獨立的(de)，所以兩者之間的(de)矛盾會對(duì)ERP實施造成很大(dà)的(de)阻力。如常見的(de)現象是，某些部門的(de)員(yuán)工難以接受爲了(le)統一将他(tā)們認爲是很好的(de)曆史流程換成一套陌生的(de)東西。解決這(zhè)個(gè)問題，除了(le)使用(yòng)一定的(de)行政手段強制執行統一流程和(hé)規範外，一定要加強人(rén)員(yuán)的(de)全局觀念的(de)思想教育和(hé)動員(yuán)。

　　（2）克服人(rén)事變動調整造成的(de)阻力

　　ERP系統的(de)實施和(hé)應用(yòng)難免會帶來(lái)企業管理(lǐ)體制的(de)變革，某些員(yuán)工在企業中的(de)責任、權利和(hé)利益也(yě)随之會發生變動。這(zhè)時(shí)，對(duì)企業管理(lǐ)者來(lái)說除了(le)使用(yòng)行政手段配合外，還(hái)要具體情況具體分(fēn)析，正确的(de)引導才是解決問題的(de)重要方法。對(duì)企業員(yuán)工來(lái)說，不僅要正确的(de)認識ERP給個(gè)人(rén)的(de)機遇和(hé)困難，更要用(yòng)長(cháng)遠(yuǎn)、發展的(de)眼光(guāng)來(lái)分(fēn)析自己在企業的(de)ERP變革浪潮中的(de)地位和(hé)作用(yòng)。

　　（3）用(yòng)制度來(lái)保證權利再分(fēn)配的(de)均衡

　　ERP實施中的(de)人(rén)的(de)因素有兩個(gè)魔鬼，一個(gè)是權利再分(fēn)配，另一個(gè)是私欲。對(duì)于一個(gè)人(rén)來(lái)說，權利再分(fēn)配魔鬼是外在的(de)，私欲魔鬼是内在的(de)。從企業的(de)結構和(hé)管理(lǐ)角度來(lái)說，ERP系統的(de)本質是一種權利再分(fēn)配，而權利失去監督和(hé)制約時(shí)就必然會變爲魔鬼。ERP實施過程中無奈在于：這(zhè)兩個(gè)魔鬼無法從根本上消除，隻能對(duì)其加以限制和(hé)制約。限制和(hé)制約第一個(gè)魔鬼在于用(yòng)明(míng)确的(de)制度來(lái)完善分(fēn)配機制；限制和(hé)制約第二個(gè)魔鬼在于管理(lǐ)規範。因此，在上馬ERP項目的(de)時(shí)候，應該先協調好各個(gè)層次的(de)權限的(de)分(fēn)配問題。