在ERP項目啓動會上，老闆看著(zhe)意氣風發作完動員(yuán)報告的(de)我，很擔心地問了(le)一個(gè)問題：在推進項目過程中，如果出現各部門不聽(tīng)從安排和(hé)調配，你會怎麽辦？後來(lái)我才明(míng)白到老闆的(de)真正意思，在改制國有公司裏ERP項目實施的(de)推進工作不僅是個(gè)技術活，更是處理(lǐ)人(rén)際關系的(de)公關活。ERP實施遇到的(de)阻力可(kě)以細分(fēn)爲很多(duō)種，但最爲關鍵，也(yě)是最爲根本的(de)一點，是人(rén)的(de)阻力。因爲人(rén)都是有慣性和(hé)惰性的(de)，所以ERP要成功就必須要處理(lǐ)好來(lái)自于人(rén)的(de)阻力。

　　（1）管理(lǐ)人(rén)員(yuán)對(duì)改變的(de)抵制

　　在我還(hái)在回味動員(yuán)大(dà)會上作報告意氣風發的(de)時(shí)候，管理(lǐ)層人(rén)員(yuán)的(de)阻力問題就出現了(le)。由于ERP系統代替手工，導緻某些流程、習(xí)慣、做(zuò)法将被改變，必然會打破原有的(de)利益格局，也(yě)就必然引起因利益調整帶來(lái)的(de)群體關系的(de)震蕩。如某些部門的(de)權利将被削弱，原有的(de)習(xí)慣、利益觸動将會變成各種幹擾和(hé)阻力。這(zhè)時(shí)，我面臨的(de)情況是如果沒有能有效的(de)處理(lǐ)好這(zhè)些與人(rén)相關的(de)阻力問題，剛剛啓動的(de)ERP項目就會無法推行。因爲這(zhè)些與人(rén)相關的(de)阻力會使到ERP實施過程緩慢(màn)，或在重新構建人(rén)際關系過程出現或明(míng)或暗的(de)阻力，從而使矛盾鬥争時(shí)有激化(huà)。如某些管理(lǐ)人(rén)員(yuán)會因爲自己的(de)利益受到一時(shí)的(de)損害，而消極對(duì)待ERP的(de)實施。

　　（2）員(yuán)工對(duì)新工作方式的(de)抵觸

　　這(zhè)主要集中在習(xí)慣上的(de)抵制，因爲企業實施ERP會要求更高(gāo)的(de)員(yuán)工素質和(hé)技能，原有的(de)長(cháng)期積累的(de)技能是否能再用(yòng)員(yuán)工心中無底，新技術、新制度要求什(shén)麽樣的(de)員(yuán)工具有什(shén)麽樣的(de)技能，在實施之前沒有人(rén)能夠對(duì)員(yuán)工說得(de)清楚，甚至在某些時(shí)候新技術、新制度的(de)實施還(hái)會造成原有的(de)工作福利的(de)喪失和(hé)原有的(de)工作崗位的(de)消失；同時(shí)實施ERP還(hái)會重新設計工作流程，即要對(duì)員(yuán)工熟悉的(de)工作和(hé)生活方式進行改變，這(zhè)些因素都造成員(yuán)工害怕影(yǐng)響自己的(de)工作方式和(hé)工作環境，導緻他(tā)們在心理(lǐ)上産生不安全感和(hé)緊張感，從而産生抵觸情緒。

　　（3）對(duì)組織結構變動的(de)抵觸

　　ERP實施離不開組織變革、内外部環境的(de)變化(huà)、和(hé)企業資源的(de)不斷整合與變動，這(zhè)就要求企業關注組織變革。ERP組織變革是指對(duì)組織的(de)權利結構、溝通(tōng)渠道、角色設定、組織與其它組織之間的(de)關系，以及對(duì)組織成員(yuán)觀念、态度和(hé)行爲，成員(yuán)之間的(de)合作精神等進行有目的(de)的(de)、系統的(de)調整和(hé)革新，以适應ERP實施的(de)要求。因此，企業ERP的(de)實施要改變原來(lái)的(de)官僚體制，對(duì)員(yuán)工進行充分(fēn)授權，需要打破原來(lái)金字塔結構對(duì)權利進行再分(fēn)配，這(zhè)将使原來(lái)處于高(gāo)層的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)權利受到削弱或喪失，中層領導害怕會損失既得(de)利益，從而使他(tā)們對(duì)組織結構的(de)變動産生抵觸。

　　（4）對(duì)權利再分(fēn)配的(de)抵制

　　在ERP實施過程中，對(duì)權利再分(fēn)配的(de)抗拒聲音(yīn)經常是不絕于耳，而且這(zhè)種抵制的(de)勢力是根深蒂固的(de)。這(zhè)種抵制既有來(lái)自于人(rén)員(yuán)對(duì)權利再分(fēn)配的(de)心理(lǐ)壓力，也(yě)有來(lái)自于對(duì)利益得(de)失的(de)計算(suàn)，而且人(rén)員(yuán)心理(lǐ)的(de)抗拒與利益集團的(de)抵制又是相互加強的(de)。這(zhè)種抵制主要原因是害怕大(dà)權旁落，如那些習(xí)慣了(le)大(dà)權獨攬、說一不二的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)往往有這(zhè)種心理(lǐ)負擔和(hé)行爲表現。因此，他(tā)們以種種理(lǐ)由來(lái)抵制ERP實施，以改變不利于他(tā)們的(de)權利再分(fēn)配。

　　産生人(rén)爲阻力的(de)原因分(fēn)析

　　一般來(lái)說，ERP實施是強調使業務流程标準化(huà)、數據标準化(huà)、工具标準化(huà)，建立合理(lǐ)的(de)組織結構和(hé)科學的(de)計劃。然而卻不探索員(yuán)工的(de)心态與需求，對(duì)于探討(tǎo)人(rén)的(de)阻力的(de)原因更是乏善可(kě)陳。原因是大(dà)多(duō)數ERP項目實施的(de)通(tōng)病是把重點放在對(duì)事和(hé)物(wù)的(de)管理(lǐ)上，見物(wù)不見人(rén)。

　　（1）對(duì)企業文化(huà)誤解産生的(de)阻力

　　我們在實施ERP時(shí)經常會問：爲什(shén)麽在實施ERP時(shí)會出現文化(huà)誤解呢(ne)？這(zhè)個(gè)問題是一個(gè)現實的(de)問題。要解決這(zhè)個(gè)問題，我們需要從國情出發來(lái)了(le)解這(zhè)個(gè)問題的(de)根源所在。不同國家和(hé)地區(qū)的(de)性質不同，傳統文化(huà)和(hé)曆史背景不同，ERP所構建的(de)企業文化(huà)當然也(yě)就不一樣了(le)。ERP誕生在西方國家，它明(míng)顯地帶有明(míng)顯的(de)西方色彩，雖然與中國企業深受傳統文化(huà)影(yǐng)響而形成的(de)企業文化(huà)有著(zhe)許多(duō)共同的(de)屬性，但也(yě)存在著(zhe)明(míng)顯的(de)差異，這(zhè)種差異性主要表現在集權與分(fēn)權的(de)觀念，以人(rén)性化(huà)管理(lǐ)還(hái)是以制度化(huà)管理(lǐ)的(de)觀念等諸多(duō)方面。

　　例如，模塊化(huà)是ERP的(de)一個(gè)重要的(de)特色之一，這(zhè)種模塊所建立起來(lái)的(de)管理(lǐ)系統和(hé)組織架構是明(míng)顯的(de)打破傳統的(de)企業邊界和(hé)等級金字塔結構，不管是什(shén)麽等級，相互間不是誰大(dà)誰小的(de)問題，而是一種服務與支持的(de)關系，強調員(yuán)工的(de)團隊精神和(hé)部門之間的(de)協作精神。但是在中國企業中，由于領導和(hé)員(yuán)工之間等級森嚴，企業管理(lǐ)的(de)執行通(tōng)常是上級下(xià)達任務，這(zhè)樣集權制的(de)泛濫很難形成真正意義上的(de)ERP實施所需要的(de)團隊精神。同時(shí)，在企業的(de)經營管理(lǐ)哲學方面也(yě)存在著(zhe)一些明(míng)顯的(de)差異，西方國家的(de)企業比較強調理(lǐ)性管理(lǐ)，注重規章(zhāng)制度，管理(lǐ)組織結構、契約等的(de)作用(yòng)，而我們則更強調人(rén)治的(de)管理(lǐ)，如強調人(rén)際關系。

　　（2）利益變動産生的(de)阻力

　　一般來(lái)說，ERP實施會造成一定程度上的(de)權利集中和(hé)加強控制。從實質上說，ERP實施意味著(zhe)企業内權利、利益和(hé)資源的(de)調整或再分(fēn)配，因此必然會觸動人(rén)的(de)切身利益，進而形成不滿和(hé)阻力。這(zhè)是由于管理(lǐ)規範堵住了(le)一些靠不規範謀利益的(de)情況，業務流程重組造成權利的(de)再分(fēn)配。但必須要注意的(de)是内部權利鬥争有時(shí)候對(duì)ERP實施項目的(de)影(yǐng)響是緻命的(de)，因爲ERP實施過程中不可(kě)避免地涉及到權利再分(fēn)配，透明(míng)化(huà)的(de)管理(lǐ)有可(kě)能會觸動一些人(rén)的(de)既得(de)利益。因此，從企業的(de)結構和(hé)管理(lǐ)角度來(lái)說，ERP系統的(de)本質是一種權利再分(fēn)配。比如：一是在因機構變動而引起的(de)權利再分(fēn)配活動中，喪失權利的(de)人(rén)将産生不滿并可(kě)能形成阻力；二是組織機構的(de)變動可(kě)能會觸動一些原有的(de)團體等非正式組織的(de)利益，從而引起這(zhè)些團體的(de)不滿，并形成阻力。

　　（3）ERP實施不确定性産生的(de)阻力

　　心理(lǐ)學研究表明(míng)，不确定性因素會使人(rén)産生緊張和(hé)憂慮。ERP實施的(de)意義在于"新"，即通(tōng)過ERP實施會給企業帶來(lái)某一方面的(de)新觀念、新技術、新結構、新環境、新格局、新利益和(hé)新結果。但新的(de)東西總是人(rén)們所不了(le)解和(hé)不熟悉的(de)，對(duì)于不了(le)解和(hé)不熟悉的(de)東西人(rén)們通(tōng)常會産生不同程度的(de)不安全感，從而對(duì)ERP實施持一定的(de)觀望和(hé)保留态度。這(zhè)種不安全感一般與守舊(jiù)或穩妥的(de)意識相聯系，因而對(duì)ERP實施不輕易認可(kě)。加上ERP實施的(de)複雜(zá)性，人(rén)們很難在ERP實施付諸實踐之前證明(míng)是有益的(de)，更難對(duì)自己從ERP實施中獲得(de)的(de)預期收益進行精确計算(suàn)，這(zhè)容易造成人(rén)們産生不安心理(lǐ)，從而對(duì)ERP實施産生疑慮，進而形成消極态度和(hé)抵觸行爲，妨礙和(hé)制約ERP實施的(de)順利進行。

　　（4）習(xí)慣性産生的(de)阻力

　　人(rén)們長(cháng)期處在一個(gè)特定的(de)組織環境中從事某種特定的(de)工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對(duì)這(zhè)種環境和(hé)工作的(de)認同和(hé)情感，形成一套較爲固定的(de)看法和(hé)作法，即習(xí)慣性。這(zhè)種習(xí)慣性會在時(shí)間延續和(hé)動作反複的(de)基礎之上，逐步沉澱在他(tā)們的(de)意識深層，一旦形成就會在一個(gè)較長(cháng)的(de)時(shí)期内影(yǐng)響甚至支配他(tā)們的(de)心理(lǐ)活動和(hé)行爲，而ERP實施通(tōng)常意味著(zhe)對(duì)某種習(xí)慣性的(de)否定。因此，有時(shí)人(rén)們在理(lǐ)智上明(míng)明(míng)知道ERP實施将帶來(lái)比現在更多(duō)的(de)收益，但在情感上甯願維持現在的(de)辦法。當ERP實施試圖改變他(tā)們某種習(xí)慣性的(de)時(shí)候，就會給他(tā)們帶來(lái)強烈的(de)感情震蕩，容易失去公正地判斷ERP實施的(de)客觀尺度，或者招緻他(tā)們下(xià)意識的(de)不良反應，産生抵制态度。