即使是在成熟的(de)咨詢機構以及财富500強的(de)公司中，CRM項目也(yě)還(hái)在不停地遭遇失敗，有些業内專家認爲，項目的(de)失敗率達到了(le)60%－70%。所謂失敗就是指項目沒有實現企業的(de)業務目标。這(zhè)些項目的(de)失敗正是由于本文中探討(tǎo)的(de)很多(duō)戰略性和(hé)策略性問題造成的(de)。

 

成功的(de)項目總是相同的(de)，但失敗的(de)項目在失敗的(de)原因上卻各不相同。成功的(de)項目不能歸功于在某件事上做(zuò)的(de)不錯，更多(duō)的(de)是，它們在很多(duō)事情上都執行和(hé)完成地非常出色。同樣，在現實世界中，項目的(de)失敗也(yě)并不能歸咎于文中提到的(de)某一個(gè)錯誤，它們更多(duō)的(de)是大(dà)量不同的(de)錯誤綜合的(de)犧牲品，通(tōng)常都是多(duō)個(gè)錯誤持續積累的(de)多(duō)米諾骨牌效應導緻了(le)項目的(de)失敗。

 

企業在每個(gè)項目開始的(de)時(shí)候都很樂(yuè)觀，但随著(zhe)項目的(de)進展，很多(duō)企業就會因爲犯了(le)大(dà)量的(de)常見錯誤而最後導緻了(le)失敗，而這(zhè)些錯誤實際上是完全可(kě)以避免的(de)。

 

本文正是對(duì)大(dà)量失敗的(de)項目實踐進行調查的(de)基礎上完成的(de)。

 

常見的(de)戰略性錯誤

 

缺少高(gāo)層人(rén)員(yuán)的(de)倡導(Lack of Executive Sponsorship)

 

CRM項目缺少高(gāo)層人(rén)員(yuán)的(de)倡導是導緻項目失敗的(de)主要錯誤之一。高(gāo)層發起者需要向整個(gè)組織傳遞一個(gè)清楚的(de)信息，用(yòng)以強調CRM項目的(de)重要性，以及CRM與組織上下(xià)一直沿用(yòng)的(de)戰略遠(yuǎn)景、目标以及指導原則的(de)匹配性。如果沒有高(gāo)層人(rén)員(yuán)的(de)倡導，組織很難獲得(de)項目成功所需的(de)投入程度。高(gāo)層的(de)倡導需要體現在項目期間的(de)每個(gè)階段。與高(gāo)層保持經常性的(de)溝通(tōng)，讓他(tā)們參與組織項目的(de)重大(dà)問題決策，這(zhè)有助于向組織上下(xià)顯示，高(gāo)層在長(cháng)期參與這(zhè)個(gè)項目。

 

部門的(de)支持對(duì)CRM項目的(de)成功而言也(yě)非常的(de)重要。沒有部門管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)積極倡導，即使并非不可(kě)能，但也(yě)很難從員(yuán)工那獲得(de)CRM項目所需的(de)參與和(hé)投入程度。每一層次的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)必須确保下(xià)一層次的(de)人(rén)員(yuán)正在支持和(hé)參與這(zhè)個(gè)項目。沒有這(zhè)種支持，要想實施CRM所需的(de)變革非常困難。

 

缺少所有層面長(cháng)期一緻的(de)參與會給CRM帶來(lái)災難性的(de)後果，最後将導緻它的(de)失敗。當某個(gè)關鍵成員(yuán)離開項目時(shí)，團隊的(de)士氣會迅速惡化(huà)，這(zhè)樣的(de)情形并不少見。這(zhè)将會導緻其他(tā)團隊的(de)成員(yuán)減少自己對(duì)項目的(de)參與程度，而轉向關心其它的(de)工作職責，并最終徹底從項目中撤出。由于新成員(yuán)代替離去的(de)成員(yuán)，以前達成一緻的(de)用(yòng)以支持CRM項目的(de)重要的(de)業務流程變革方案将會被取消。這(zhè)可(kě)能會導緻整個(gè)CRM項目陷入混亂。不過，如果有一個(gè)高(gāo)效的(de)指導委員(yuán)會的(de)話(huà)，這(zhè)一切的(de)發生的(de)可(kě)能性就會小的(de)多(duō)。

 

低效的(de)指導委員(yuán)會（Ineffective Steering Committee）

 

項目團隊如果能夠很好地應用(yòng)能力卓越的(de)指導委員(yuán)會的(de)話(huà)，對(duì)于CRM項目的(de)成功來(lái)說會産生很大(dà)的(de)影(yǐng)響。但相反，一個(gè)日程不斷沖突的(de)低效的(de)委員(yuán)會也(yě)會讓項目走向災難性的(de)失敗。一個(gè)典型的(de)指導委員(yuán)會由公司和(hé)項目的(de)決策制定者組成，他(tā)們要能夠制定項目的(de)範圍和(hé)方向，并确保實施CRM項目所需的(de)任何重要的(de)變革得(de)以順利實施。他(tā)們要确保項目正向實現制定的(de)方向發展。指導委員(yuán)會還(hái)應該包括CRM項目所影(yǐng)響到的(de)公司主要部門的(de)管理(lǐ)代表。指導委員(yuán)會還(hái)需要與CRM項目保持同步，并能夠對(duì)制定實施日程的(de)主要流程和(hé)運作問題作出決策，快(kuài)速達成一緻。

 

項目經理(lǐ)必須将問題準确地通(tōng)報給指導委員(yuán)會。委員(yuán)會如果不能夠及時(shí)對(duì)主要的(de)決策問題進行指導的(de)話(huà)，可(kě)能會導緻項目向錯誤的(de)方向發展。在大(dà)量的(de)工作已經完成之後就很難再扭轉格局了(le)。指導委員(yuán)會如果不定期碰面或不在很早之前就定下(xià)會議(yì)日程的(de)話(huà)，也(yě)會增大(dà)項目失敗的(de)可(kě)能性。

 

缺乏清晰的(de)遠(yuǎn)景（Lack of Clear Vision）

 

CRM項目應該同公司的(de)使命和(hé)遠(yuǎn)景向一緻。公司應該将它看作實現遠(yuǎn)景目标的(de)主要催化(huà)劑。公司的(de)遠(yuǎn)景目标以及CRM項目對(duì)它的(de)支持應該清楚地傳達給公司所有的(de)領域。如果在CRM項目發起之前沒有優先這(zhè)樣做(zuò)的(de)話(huà)，公司上下(xià)很可(kě)能會發生混亂，受到CRM項目影(yǐng)響的(de)員(yuán)工也(yě)很難給予合作。

 

實施CRM項目時(shí)，希望能一下(xià)子實現所有遠(yuǎn)景目标是不切實際的(de)，不能忽視已經取得(de)的(de)重大(dà)成果。對(duì)CRM項目來(lái)說，應該制定定期的(de)目标，當然，每個(gè)階段的(de)目标都應該有助于遠(yuǎn)景目标的(de)實現。

 

在制定遠(yuǎn)景目标時(shí)，應該盡量讓大(dà)家都參與，否則就很難獲得(de)遠(yuǎn)景目标和(hé)CRM項目所需的(de)支持。CRM項目影(yǐng)響到的(de)所有領域都應該獲得(de)一定的(de)參與空間，以使他(tā)們對(duì)整個(gè)遠(yuǎn)景目标的(de)實現作出各自的(de)貢獻。這(zhè)将使得(de)各個(gè)層面都感覺到一種參與感，有助于提高(gāo)他(tā)們的(de)積極性。在實施CRM項目的(de)過程中，有一個(gè)經常犯的(de)錯誤，那就是認爲一旦員(yuán)工獲得(de)了(le)某種技術工具，那麽他(tā)就會接受這(zhè)一工具，因此沒有必要讓每個(gè)人(rén)參與進來(lái)。

 

劣質的(de)溝通(tōng)（Poor Communication）

 

缺乏溝通(tōng)被認爲是CRM項目中的(de)一個(gè)主要的(de)戰略性錯誤。溝通(tōng)對(duì)一個(gè)項目的(de)成敗來(lái)說非常重要。在項目的(de)起始階段，公司需要就長(cháng)期遠(yuǎn)景和(hé)短期目标與受到影(yǐng)響的(de)所有員(yuán)工進行溝通(tōng)。在整個(gè)項目的(de)過程中，定期溝通(tōng)能夠确保項目正常運行，而不用(yòng)走任何不必要的(de)彎道。

 

項目的(de)實施狀态沒有更新也(yě)會産生問題。當沒有就項目的(de)狀态進行溝通(tōng)時(shí)，每個(gè)人(rén)都認爲沒什(shén)麽特别的(de)事件發生，所有的(de)項目都在按計劃進行。定期的(de)更新可(kě)以确保項目沒有偏離發展方向，也(yě)可(kě)以用(yòng)來(lái)澄清項目團隊遇到的(de)一些問題。如果沒有對(duì)狀态進行定期更新，那麽一旦項目的(de)問題得(de)以公開，很可(kě)能就會導緻項目陷入混亂。

 

定期的(de)溝通(tōng)可(kě)以向整個(gè)公司傳遞這(zhè)樣的(de)信息：“在這(zhè)個(gè)項目中，我們處在什(shén)麽樣的(de)位置”，并讓員(yuán)工知道已經獲得(de)了(le)怎樣的(de)成績，下(xià)一步會怎麽樣。爲什(shén)麽要進行流程變革，公司想向什(shén)麽方向發展，爲什(shén)麽要這(zhè)樣發展，這(zhè)些都應該與所有的(de)員(yuán)工進行溝通(tōng)。公司如果沒有就這(zhè)些問題進行溝通(tōng)的(de)話(huà)，在CRM項目最初的(de)實施時(shí)，獲得(de)的(de)成功可(kě)能會很有限。

 

溝通(tōng)如果沒有提前準備好，并仔細地加以考量，通(tōng)過适當的(de)方式細心地傳達，那麽它對(duì)項目造成的(de)危害可(kě)能比不溝通(tōng)還(hái)要大(dà)。由于大(dà)多(duō)數的(de)CRM項目涉及的(de)範圍廣，參與的(de)員(yuán)工多(duō)，因此要理(lǐ)解他(tā)們不同的(de)需要，以及傳遞的(de)信息對(duì)他(tā)們的(de)影(yǐng)響，這(zhè)些都很重要。公司可(kě)以提供一個(gè)論壇，用(yòng)以讓他(tā)們直接提出問題和(hé)反饋意見，這(zhè)樣可(kě)以将負面的(de)影(yǐng)響最小化(huà)，此外還(hái)要保持必要的(de)雙向溝通(tōng)。

 

業務流程定義不清（Poorly Defined Business Processes）

 

業務流程沒有進行很好的(de)定義也(yě)是一項戰略性錯誤，這(zhè)最終會導緻CRM項目的(de)失敗，或使CRM項目受到重大(dà)挫折。必須要清楚當前的(de)業務流程狀況，這(zhè)樣CRM才能發揮它的(de)最大(dà)潛能。一旦當前的(de)業務流程形成文件，那麽組織内涉及到流程任一部分(fēn)的(de)所有部門都必須對(duì)此給予确認。大(dà)多(duō)組織都有多(duō)個(gè)部門，每個(gè)部門在執行各自的(de)一套子流程，但領導層很多(duō)時(shí)候對(duì)此并不通(tōng)曉。實際上這(zhè)些部門間的(de)各個(gè)流程都應該熟悉，這(zhè)樣才能确保CRM項目的(de)平穩實施。

 

在定義業務流程時(shí)要讓終端用(yòng)戶參與，這(zhè)對(duì)CRM項目的(de)好處有很多(duō)。它可(kě)以确保項目包括了(le)每個(gè)系列的(de)流程，并能夠激發終端用(yòng)戶參與項目的(de)熱(rè)情。在定義業務流程的(de)這(zhè)個(gè)階段，不讓終端用(yòng)戶參與是經常犯的(de)一個(gè)錯誤，其結果會導緻對(duì)整個(gè)業務流程的(de)誤解。讓終端用(yòng)戶參與也(yě)有助于确保CRM達到最優化(huà)所需的(de)每個(gè)流程的(de)變革都有人(rén)承擔責任。

 

沒有對(duì)當前的(de)業務流程進行重組也(yě)是組織常犯的(de)一個(gè)錯誤。犯這(zhè)個(gè)錯誤的(de)組織往往認爲CRM自身能夠自動彌補運營中的(de)所有缺陷，但這(zhè)種想法是一個(gè)嚴重的(de)誤判。在實施CRM時(shí)，不要試圖通(tōng)過設計CRM用(yòng)以支持當前的(de)業務流程，盡管在很多(duō)案例中這(zhè)一點也(yě)可(kě)以實現，但一般來(lái)說，它無法讓CRM實現最佳化(huà)。