CRM軟件項目實施完畢，就像一個(gè)人(rén)剛做(zuò)完一個(gè)複雜(zá)的(de)外科手術，其中滋味非外人(rén)所能知曉。不過，經過幾番折騰，項目實施各方也(yě)總算(suàn)可(kě)以鳴金收兵(bīng)，至于最後被認爲成功與否，說實話(huà)，多(duō)數企業已沒有更多(duō)的(de)精力去判定了(le)，而且由于CRM投資回報的(de)滞後性以及評估工作的(de)複雜(zá)性，導緻很多(duō)項目的(de)總結報告都是套話(huà)連篇，最後也(yě)隻能落個(gè)功過全由後人(rén)評說的(de)結局。
如果認爲某個(gè)項目的(de)實施簡單地等同于CRM的(de)全部，那麽這(zhè)種懶惰行爲或許還(hái)比較容易理(lǐ)解。因爲，“CRM結束了(le)”，該花的(de)花了(le)，該做(zuò)的(de)也(yě)做(zuò)了(le)，世上沒有後悔藥，再仔細的(de)評估對(duì)結果也(yě)無濟于事，自然能省就省了(le)。
應該說，這(zhè)種心态主要是由于企業對(duì)CRM實踐的(de)長(cháng)期性缺乏必要的(de)認識，并且簡單地認爲CRM就是一個(gè)軟件項目這(zhè)個(gè)錯誤觀念所造成的(de)。我們對(duì)CRM實踐活動的(de)認真總結和(hé)評估當然不是爲了(le)後悔過去，而是爲了(le)更好地設計未來(lái)，因爲客戶問題是所有企業的(de)根本問題，客戶關系管理(lǐ)的(de)課題具有長(cháng)期性，各種持續改進的(de)CRM實踐活動應該在具體的(de)實踐資源條件下(xià)長(cháng)期地開展下(xià)去。
那麽企業如何對(duì)一個(gè)軟件項目進行評估呢(ne)？顯然，要做(zuò)好評估工作，首先必須有一杆稱，而這(zhè)個(gè)稱的(de)标尺就是你當初設計的(de)項目目标。将項目的(de)結果同項目的(de)期望進行比較，便可(kě)以得(de)出成功或失敗的(de)某些結論。應該特别注意的(de)是這(zhè)種比較必須置于同一個(gè)參照(zhào)時(shí)間段内，即近期、中期和(hé)長(cháng)期的(de)目标同對(duì)應時(shí)段的(de)結果相比較。實際上，項目評估工作本身也(yě)可(kě)以認爲是CRM實踐活動之一，可(kě)以在本次項目之後的(de)相當長(cháng)時(shí)間内發生，而不一定在本次項目結束後立刻進行，因爲很多(duō)CRM效益隻能在相當長(cháng)的(de)時(shí)期内才會慢(màn)慢(màn)積累實現，這(zhè)是由CRM軟件項目的(de)“ROI滞後性”所決定的(de)。
總的(de)說來(lái)，CRM項目的(de)設計目标決定了(le)項目的(de)評估準則。項目目标有多(duō)具體，量化(huà)到何種程度，對(duì)其評估工作也(yě)就可(kě)以細緻到何種程度。如果某項指标定得(de)非常籠統，那麽評估也(yě)就會變得(de)籠統，毫無方向感。從CRM項目的(de)目标和(hé)評估内容來(lái)看，我們可(kě)以把它們按照(zhào)3個(gè)層次即技術的(de)、客戶的(de)以及财務3個(gè)方面進行分(fēn)析。而評估的(de)具體内容則可(kě)以如下(xià)細分(fēn)：
CRM實踐技術資源的(de)優化(huà)程度——對(duì)于大(dà)多(duō)數CRM軟件項目，對(duì)技術資源的(de)評估可(kě)以比較直接地進行，通(tōng)常在項目結束後不久便可(kě)以開展。評估内容主要有系統的(de)技術指标，如穩定性、靈活性、可(kě)靠性方面的(de)測量。
客戶數據的(de)收集和(hé)利用(yòng)機制——企業上CRM軟件項目最直接也(yě)是最根本的(de)一個(gè)目标便是對(duì)客戶數據的(de)有效管理(lǐ)，即及時(shí)采集客戶數據，加工處理(lǐ)，從而有效建立一個(gè)企業客戶的(de)“活”數據庫。對(duì)這(zhè)方面的(de)評估指标包括客戶數據的(de)準确率、客戶數據的(de)豐富性指數、客戶數據的(de)關聯度指數以及數據出現冗餘的(de)概率等。可(kě)以在不同時(shí)段内對(duì)客戶數據進行多(duō)方面抽樣，從而得(de)出系統在管理(lǐ)客戶數據方面的(de)功用(yòng)。
系統親和(hé)性——企業員(yuán)工對(duì)CRM系統的(de)接受程度也(yě)是一個(gè)重要的(de)評估指标，可(kě)以在不同時(shí)期對(duì)不同系統用(yòng)戶進行滿意度調查，從而描繪出員(yuán)工對(duì)系統滿意度的(de)綜合變化(huà)曲線。
業務流程的(de)優化(huà)整合——通(tōng)過對(duì)CRM技術固化(huà)後的(de)客戶流程進行分(fēn)析，計算(suàn)出某一流程的(de)信息斷點總數以及流程活動之間的(de)遲滞時(shí)間，從而對(duì)客戶服務、銷售和(hé)營銷各業務領域流程的(de)自動化(huà)程度進行分(fēn)析。
客戶反饋——客戶反饋是從企業客戶的(de)角度對(duì)企業的(de)行爲變化(huà)進行評估。由于客戶是有級别的(de)，因此在設計客戶調查表時(shí)必須有針對(duì)性。開展客戶反饋調查的(de)手段多(duō)種多(duō)樣，除了(le)傳統的(de)調查表以及電話(huà)調查方式，也(yě)可(kě)以采用(yòng)模拟客戶測試方式。由于傳統方法越來(lái)越得(de)不到客戶的(de)支持，這(zhè)種聘用(yòng)專門小組對(duì)企業銷售、服務和(hé)營銷等業務環節進行測試的(de)方法變得(de)非常有效，這(zhè)種調查方式很像便衣警察微服私訪，往往針對(duì)性強，從而可(kě)以提高(gāo)評估工作的(de)準确率。客戶反饋的(de)主題内容包括：客戶對(duì)企業品牌的(de)認知以及對(duì)企業産品在競争市場(chǎng)上的(de)定位；客戶對(duì)售前、售中以及售後服務的(de)滿意度變化(huà)，客戶抱怨個(gè)案的(de)增減等。
企業的(de)财務業績——企業的(de)财務業績是衡量CRM的(de)最終ROI，前兩大(dà)類都是間接的(de)作用(yòng)，因爲系統和(hé)客戶滿意度最終都要體現到提升的(de)财務業績爲前提，也(yě)是CRM實踐的(de)根本目标。
企業通(tōng)過CRM實踐實現投資回報的(de)過程就是企業增收節支的(de)過程。先來(lái)看看節支方面的(de)有關指标：
客戶獲得(de)成本。公司獲取一個(gè)新客戶的(de)平均成本。
營銷活動成本。企業由于利用(yòng)了(le)新系統導緻營銷活動計劃、執行、評估流程的(de)優化(huà)而節省的(de)費用(yòng)。
培訓效用(yòng)。企業采用(yòng)新系統導緻在相同培訓目标下(xià)，培訓費用(yòng)和(hé)時(shí)間的(de)減少量。
行政管理(lǐ)費用(yòng)。由于系統在客戶數據方面的(de)支持，使得(de)“内耗”機會減少、工作效率提高(gāo)，從而導緻企業在人(rén)頭方面的(de)開支減少。
銷售費用(yòng)。銷售人(rén)員(yuán)的(de)銷售費用(yòng)在新系統下(xià)的(de)節省量，如使用(yòng)電子郵件導緻傳真、電話(huà)費用(yòng)的(de)降低，數據庫的(de)準确性導緻錯誤電話(huà)的(de)減少等。
銷售人(rén)員(yuán)時(shí)間利用(yòng)率——由于CRM銷售軟件的(de)使用(yòng)，使銷售人(rén)員(yuán)用(yòng)于管理(lǐ)性工作時(shí)間的(de)減少，用(yòng)于生産性客戶行爲分(fēn)析和(hé)客戶交互的(de)有效時(shí)間延長(cháng)。
連接時(shí)間比率。呼叫中心呼叫座席接聽(tīng)電話(huà)之前的(de)準備時(shí)間占該座席被分(fēn)配的(de)總時(shí)間的(de)百分(fēn)比。
後續處理(lǐ)時(shí)間。座席接聽(tīng)完電話(huà)後，完成與該電話(huà)客戶相關的(de)任務所需要花費的(de)平均時(shí)間。
一次呼叫平均成本。運行呼叫中心的(de)總成本除以總呼叫數量。
平均談話(huà)時(shí)間。人(rén)工座席在客戶上花費的(de)平均談話(huà)時(shí)間。
平均處理(lǐ)時(shí)間。即後續處理(lǐ)時(shí)間加上平均談話(huà)時(shí)間。
座席利用(yòng)率。人(rén)工座席在處理(lǐ)呼叫的(de)時(shí)間占一天工作總時(shí)間的(de)比率。
服務完成時(shí)間。服務代表解決一個(gè)客戶問題所花費的(de)時(shí)間。
現場(chǎng)服務工作量。現場(chǎng)服務人(rén)員(yuán)由于利用(yòng)了(le)新系統，導緻信息及時(shí)分(fēn)享，任務科學安排導緻的(de)單位時(shí)間(如天)的(de)工作量提高(gāo)，從而在相同工作量下(xià)降低所需的(de)人(rén)工成本。在增收方面，企業主要是比較系統上線前後導緻銷售額變化(huà)的(de)各種直接參數。
營銷活動交易率——由于數據的(de)準确性提高(gāo)，以及營銷人(rén)員(yuán)對(duì)市場(chǎng)的(de)細分(fēn)導緻客戶群體中真正引發購(gòu)買行爲的(de)客戶比率增減。
新客戶增加額。在某一個(gè)時(shí)段内對(duì)新增客戶進行同期比較。
流失率。客戶終止與公司的(de)交往和(hé)購(gòu)買行爲的(de)比率。
客戶錢包分(fēn)享。客戶總商品預算(suàn)中，其中購(gòu)買你公司産品的(de)份額。
客戶對(duì)企業利潤貢獻水(shuǐ)平。這(zhè)主要通(tōng)過收入、成本以及客戶人(rén)頭費用(yòng)分(fēn)攤比率來(lái)綜合計算(suàn)。
平均定單規模。客戶平均每個(gè)定單的(de)金額增減情況。
産品種類參與程度。客戶在某一個(gè)或多(duō)個(gè)産品分(fēn)類上所表現的(de)采購(gòu)量和(hé)興趣。在某一個(gè)産品分(fēn)類上具有高(gāo)參與率的(de)客戶比低參與率具有更大(dà)的(de)購(gòu)買量，如果同時(shí)考察客戶對(duì)多(duō)個(gè)産品的(de)參與程度則可(kě)以衡量企業的(de)交叉銷售水(shuǐ)平。
銷售線索成功交易率——成功赢得(de)交易的(de)線索占總線索的(de)比率。
銷售總量。某個(gè)時(shí)段内某個(gè)産品的(de)總銷售額。
電話(huà)總數。銷售人(rén)員(yuán)在單位時(shí)間内給客戶所打電話(huà)的(de)總量，用(yòng)以衡量企業在新的(de)技術環境下(xià)同客戶進行在線交互的(de)能力提高(gāo)水(shuǐ)平。
按時(shí)交貨比率。準時(shí)交貨定單數占總定單數的(de)比率。
定單取消量。無法完成的(de)訂單數量。
定單周期。企業完成一個(gè)定單需要花費的(de)平均時(shí)間。
應收周期的(de)變化(huà)——貨物(wù)交付日同客戶最終支付貨款之間的(de)時(shí)間差，這(zhè)主要體現在企業由于客戶服務的(de)質量提高(gāo)、客戶信息的(de)及時(shí)把握等因素使得(de)客戶拖延付款的(de)借口較少。
庫存周轉率。體現在企業對(duì)客戶需求的(de)預測水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。
網站訪問量。訪問網站人(rén)數的(de)增減。
網頁點擊量。某個(gè)網頁被訪問過的(de)次數。
停留時(shí)間。訪問者在頁面或站點上所流覽的(de)時(shí)間。
注冊用(yòng)戶量。
以上大(dà)緻列舉一些CRM項目評估的(de)各種指标。就像同一個(gè)财務指标對(duì)不同企業具有不同的(de)意義一樣，不同企業在不同時(shí)期對(duì)各種考察指标的(de)興趣皆有所不同，比如處于上升發展期的(de)企業對(duì)客戶增加額、網站點擊量等比較感興趣，而對(duì)客戶單位成本方面關注程度較弱；相反，處于穩定成熟期的(de)企業對(duì)客戶的(de)流失率以及各種降低成本的(de)指标比較感興趣，而對(duì)客戶總數的(de)增加方面興趣較次。這(zhè)也(yě)正反映了(le)CRM技術爲企業經營目标服務的(de)宗旨，離開了(le)企業所真正關心的(de)經營熱(rè)點，想要正确制定CRM項目的(de)目标以及獲得(de)客觀的(de)CRM評估結果是不可(kě)能的(de)。
