該企業在技術上擁有絕對(duì)的(de)優勢，所生産的(de)産品在國際上很多(duō)國家都有專利權。其高(gāo)層領導都是醫學博士，技術出身，對(duì)管理(lǐ)的(de)興趣一般。當時(shí)該企業的(de)重心著(zhe)重在于引入外資上，産品技術上的(de)絕對(duì)優勢不僅吸引了(le)當地政府的(de)投資，還(hái)吸引了(le)日資、美(měi)資，甚至還(hái)有外省政府資金。同時(shí)爲了(le)産品打入歐洲市場(chǎng)，CE認證也(yě)是其重點項目。

  由于每次引入外資，都會更換财務經理(lǐ)。正好該企業又需要購(gòu)買一套财務軟件，在經過了(le)專項論證之後，該企業決定實施ERP項目，認爲投入的(de)成本合理(lǐ)且可(kě)以達到最初的(de)目的(de)：财務核算(suàn)。在該企業實施ERP項目的(de)當年，當地政府有專項資金，準備給實施ERP項目的(de)企業予資金上的(de)支持。就這(zhè)樣，該企業的(de)如意算(suàn)盤是實施了(le)ERP項目，得(de)到政府的(de)資金援助，隻需要投入少量的(de)資金就可(kě)以達到目的(de)——既有了(le)财務軟件又規範了(le)企業管理(lǐ)，而得(de)到了(le)政府的(de)專項資金後又可(kě)以大(dà)大(dà)減少項目成本。

  在項目人(rén)員(yuán)構成上，該企業羅列了(le)一大(dà)堆高(gāo)層領導，但是在實際的(de)實施過程中，真正參與實施項目的(de)高(gāo)層領導僅僅一位。指派該企業的(de)财務部經理(lǐ)爲ERP項目經理(lǐ)，該部門下(xià)一位老員(yuán)工爲副項目經理(lǐ)。而且都還(hái)非專職人(rén)員(yuán)。

  在實施的(de)過程中，由于項目經理(lǐ)權限不夠，在流程溝通(tōng)上存在很大(dà)的(de)困難，得(de)不到其他(tā)部門很大(dà)的(de)重視和(hé)配合。而且由于都是非專職人(rén)員(yuán)，自己還(hái)有一些其他(tā)工作要做(zuò)，所以ERP中的(de)流程設計和(hé)操作，連項目經理(lǐ)本人(rén)都不完全清楚，不僅指導不了(le)他(tā)人(rén)操作，連自己操作都比較困難。

  在員(yuán)工的(de)先期思想教育方面，實施方的(de)項目總負責人(rén)僅對(duì)該企業進行過一次先期教育，企業員(yuán)工在思想對(duì)沒有達到足夠的(de)認識。

  在ERP軟件初步培訓之後，所做(zuò)的(de)問卷調查中：發出15份問卷，收回9份，有關ERP項目的(de)實施主體究竟是誰？這(zhè)個(gè)問題上5人(rén)認爲ERP項目實施的(de)主體是軟件供應商，3人(rén)認爲實施主體是雙方面，僅有1人(rén)認爲ERP實施的(de)主體是企業本身。這(zhè)樣的(de)反饋在有經驗的(de)實施顧問眼中看來(lái)——令人(rén)心寒！

  實施過程中，由于企業方沒有專職的(de)正、副項目經理(lǐ)，很多(duō)事情由實施顧問代辦，加劇了(le)企業主體意識淡泊的(de)情況。

  由于實施時(shí)間緊迫，财務上線不等物(wù)流完全穩定，就在各流程設計上做(zuò)了(le)一翻改正，使得(de)物(wù)流人(rén)員(yuán)抵觸情緒嚴重。

  物(wù)流人(rén)員(yuán)著(zhe)重看的(de)是數量，财務人(rén)員(yuán)著(zhe)重看的(de)是會計分(fēn)錄。一些必不可(kě)少的(de)ERP操作正是産生合理(lǐ)會計分(fēn)錄的(de)關鍵，讓本來(lái)就剛熟悉一定流程的(de)人(rén)員(yuán)屢次修改操作方法（習(xí)慣），這(zhè)本身就是一種折磨。

  在實施項目的(de)心态上，該正項目經理(lǐ)攔功心切、剛愎自用(yòng)。自認爲可(kě)以解決很多(duō)實際問題。實施方第一任項目經理(lǐ)曾就某重大(dà)BPR問題，直接找該企業的(de)項目負責人(rén)協調，觸犯了(le)該正項目經理(lǐ)的(de)大(dà)忌，事後在企業方的(de)壓力下(xià)被撤換。

  在流程設計思想上，該正項目經理(lǐ)，僅有财務的(de)觀點，而無物(wù)流的(de)觀點，所以在取舍之間僅憑己見，而又不願（也(yě)是不敢）和(hé)有關物(wù)流主管溝通(tōng)。給物(wù)流人(rén)員(yuán)在具體操作上帶來(lái)了(le)巨大(dà)的(de)工作量，更加激化(huà)了(le)矛盾。

  另外，由于企業方沒有專職ERP人(rén)員(yuán)，使得(de)現場(chǎng)的(de)ERP實施顧問身兼數職：顧問工作、培訓工作、高(gāo)級顧問工作（流程設計）、企業方SA。再加上一些必要的(de)文檔整理(lǐ)工作。每位現場(chǎng)的(de)ERP實施顧問都是超負荷工作的(de)。

  而實施方又僅有項目經理(lǐ)一人(rén)有過實施經驗，數的(de)出來(lái)還(hái)有位從來(lái)沒有實施經驗，僅認真使用(yòng)過軟件的(de)原供應商測試員(yuán)；其他(tā)現場(chǎng)顧問都是新人(rén)。

  實施方售前顧問對(duì)客戶過多(duō)的(de)承諾，使得(de)項目時(shí)間緊迫，很多(duō)情況下(xià)現場(chǎng)實施顧問沒有猶豫的(de)權利，而必須替企業做(zuò)。另一方面，企業方項目經理(lǐ)推行ERP的(de)權限不夠，使得(de)企業方面完全指望ERP軟件來(lái)迎合現有企業邏輯，使得(de)ERP軟件需要做(zuò)很多(duō)客制化(huà)修改。在相當一段時(shí)期内，該ERP軟件BUG過多(duō)，使得(de)企業員(yuán)工在某些功能上無法正常操作，再次打擊了(le)對(duì)ERP項目的(de)積極性。

  基本上因爲企業所需要的(de)新功能的(de)加入和(hé)BUG的(de)修改，平均每周就會有一個(gè)新PATCH。這(zhè)樣的(de)軟件不僅企業沒有信心，連實施顧問都不太有信心。就這(zhè)樣，該企業的(de)ERP項目在反複多(duō)次無果的(de)情況下(xià)以失敗而告終。