(1)首先要檢查立項時(shí)有無進行需求分(fēn)析和(hé)投資效益分(fēn)析，有無正确的(de)企業管理(lǐ)診斷，是否找對(duì)了(le)解決方案，即企業存在的(de)管理(lǐ)問題是否可(kě)以由ERP系統來(lái)解決。換句話(huà)說，要檢查企業實施ERP項目的(de)前期工作是如何做(zuò)的(de)。

　　(2)20世紀80年代提出的(de)實施MRPⅡ系統的(de)ABCD評價法，主要局限于企業内部集成軟件應用(yòng)的(de)效果，如計劃的(de)實現率、數據的(de)準确率、庫存周轉率等等。對(duì)一個(gè)面向供需鏈管理(lǐ)、以提高(gāo)企業在全球市場(chǎng)競争力爲目的(de)的(de)ERP系統，ABCD評價法已經遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足，還(hái)需要用(yòng)各種關鍵業績指标(KPI)來(lái)考核評價，如投資收益率、市場(chǎng)占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長(cháng)率、利潤增長(cháng)率、股東或受益群體的(de)收益增長(cháng)率等等；這(zhè)些，在ABCD評價法中是沒有的(de)。這(zhè)些關鍵業績指标應當在前期工作階段，作爲實施ERP系統的(de)目标明(míng)确規定。隻有這(zhè)樣，才有可(kě)能在評議(yì)ERP項目實施效果時(shí)。檢查規定的(de)各項關鍵業績指标有無改進或提高(gāo)。

　　(3)ERP系統是在企業各級第一把手指導和(hé)關注下(xià)實施的(de)，各級主管都已配備了(le)計算(suàn)機，可(kě)以随時(shí)依據系統提供的(de)信息進行決策，指導企業的(de)經營生産活動；體現了(le)各級一把手不但是有力的(de)支持者，而且是主要的(de)受益者。

　　(4)企業選購(gòu)的(de)系統不僅已全部運行起來(lái)，體現了(le)信息集成；而且成爲管理(lǐ)人(rén)員(yuán)解決各種管理(lǐ)問題、改進日常工作和(hé)優化(huà)決策須臾不可(kě)離開的(de)得(de)力工具。

　　(5)在預計的(de)時(shí)間内回收了(le)在ERP系統上的(de)投資；這(zhè)一條有時(shí)比較難以估價，因爲有些效益很難說是單純由實施ERP系統帶來(lái)的(de)，有些效益是長(cháng)期戰略性的(de)，短期内不一定能夠估計得(de)出來(lái)。但是在可(kě)能的(de)情況下(xià)，還(hái)是盡可(kě)能做(zuò)一定的(de)估算(suàn)，核實可(kě)行性報告中投資效益分(fēn)析的(de)真實性及偏差。

　　(6)企業建立了(le)一支既熟悉現代管理(lǐ)，又能熟練應用(yòng)信息技術的(de)複合型員(yuán)工隊伍。我們多(duō)次談過，企業的(de)競争力主要體現在人(rén)才優勢，而員(yuán)工素質，既是實施ERP系統的(de)先決條件，素質的(de)提高(gāo)也(yě)是實施ERP系統後的(de)必然結果。因此，成功實施ERP系統的(de)條件之一必然是爲企業造就一大(dà)批複合型、創新型的(de)人(rén)才。

　　(7)實施ERP系統是一場(chǎng)管理(lǐ)革命，因此必須有新的(de)“法律”把改革的(de)成果鞏固下(xià)來(lái)。這(zhè)就是建立一套按照(zhào)新的(de)業務流程制定的(de)工作規程和(hé)準則，尤其是在保證各項基礎數據準确，和(hé)迅速響應客觀環境變化(huà)方面，有一套行之有效的(de)保證措施。要建立書(shū)面文檔，做(zuò)到“有法可(kě)依”，使實施ERP的(de)成果得(de)以鞏固，并繼續充實、完善和(hé)提高(gāo)。