自從我國第一家企業實施加MRPⅡ以來(lái)，已經将近20個(gè)年頭了(le)。輿論有說90％的(de)項目是不成功的(de)，也(yě)有說國外不成功的(de)比例也(yě)有百分(fēn)之四五十，評價甚爲悲觀；使人(rén)感到“高(gāo)不可(kě)攀”或“冷(lěng)眼旁觀，敬而遠(yuǎn)之”，不利于企業信息化(huà)建設。那麽什(shén)麽是“成功”?成功的(de)标志又是什(shén)麽?“成功”同“目标”是不可(kě)分(fēn)的(de)。沒有“目标”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰計劃要求阻擊敵人(rén)到晚6時(shí)，等待後續部隊接替。負責阻擊的(de)隊伍，不論是無一傷亡也(yě)好，全體光(guāng)榮犧牲也(yě)好，隻要6時(shí)以前完成阻擊任務，就是成功。

　　當前的(de)情況是：大(dà)多(duō)數企業在建設ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明(míng)确的(de)目标；或雖有目标但很抽象(如提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平、規範企業管理(lǐ)、提高(gāo)企業形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目标的(de)評價方法，很難說清怎樣才算(suàn)實施成功。企業關于ERP的(de)項目需求是衡置項目成功與否的(de)重要标準。企業實施ERP多(duō)數是企業的(de)自身發展的(de)一種需要，在這(zhè)個(gè)階段的(de)企業大(dà)多(duō)在管理(lǐ)上出現了(le)這(zhè)樣或那樣的(de)矛盾，例如：生産計劃變化(huà)頻(pín)繁、庫存嚴重積壓、市場(chǎng)信息傳遞不及時(shí)、産品設計更改頻(pín)繁等問題，已嚴重制約了(le)企業的(de)發展。在企業實施ERP項目之前，企業必須明(míng)确ERP項目需求，提出項目的(de)主要目的(de)、特點、實施的(de)範圍和(hé)策略并細化(huà)成文存檔。企業選定的(de)MRP廠商在實施項目前都要根據企業的(de)實際情況及項目需求來(lái)設計企業的(de)系統範圍、系統架構，并根據實際情況對(duì)企業的(de)業務流程重組提出建議(yì)。

　　在項目實施的(de)過程中軟件公司同樣要根據企業的(de)需求來(lái)進行企業各部門的(de)業務流程的(de)分(fēn)析與優化(huà)，所以企業項目需求制定得(de)完善而且實際是項目實施成功的(de)基礎，同時(shí)在項目實施結束後，軟件的(de)驗收也(yě)要以企業的(de)項目需求爲依據，隻有軟件的(de)功能完全解決了(le)企業的(de)矛盾，符合企業的(de)發展需要，才可(kě)以說項目是成功的(de)。

　　有人(rén)用(yòng)是否達到國外的(de)MRPⅡA級評價标準來(lái)衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美(měi)國生産與庫存管理(lǐ)協會(APICS)的(de)一些專家提出的(de)建議(yì)，至今還(hái)不是APICS的(de)協會标準，更不是工業标準。ABCD評價包括的(de)内容僅僅局限在加嬸Ⅱ實施的(de)效果，沒有包括所有反映企業經營狀況的(de)技  術經濟指标。此外，評爲A級MRPⅡ企業不像通(tōng)過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場(chǎng)的(de)通(tōng)行證；有些企業是分(fēn)步實施MRPⅡ系統的(de)，也(yě)

　　不能說一次沒有達到A級标準就不算(suàn)成功。因此，“成功”的(de)定義不一定就是要全部達到A級标準提出的(de)所有指标。對(duì)國内多(duō)數情況來(lái)看，應當實事求是地從企業原有基礎出發來(lái)看待“項目實施成功”。要達到國際優秀企業的(de)水(shuǐ)平，可(kě)以參照(zhào)A級企業所要求的(de)标準。這(zhè)是企業的(de)宏觀目标；但是就項目實施成功而言，還(hái)是要以是否達到預期目标來(lái)考核。怎樣才算(suàn)實施成功，必須對(duì)照(zhào)企業實施ERP系統的(de)目标來(lái)談，沒有量化(huà)的(de)目标就無法評議(yì)是否成功。實施ERP系統是爲了(le)提高(gāo)企業在全球市場(chǎng)的(de)競争力，因此，我們再次強調：成功與否完全是企業自我檢查的(de)事，不是做(zuò)給别人(rén)看的(de)。