在後實施階段，組織架構常常需要進行演變，包括提升傳統角色、創立新的(de)角色以及應用(yòng)恰當的(de)變革管理(lǐ)流程。

 

    在後實施階段推動新的(de)ERP流程時(shí)，項目管理(lǐ)辦公室的(de)作用(yòng)巨大(dà)，特别是對(duì)大(dà)型、業務多(duō)樣化(huà)并且遍布全球的(de)企業而言。項目管理(lǐ)辦公室代表了(le)一種全新的(de)組織架構，确保ERP系統能夠充分(fēn)發揮其作用(yòng)。

 

    項目管理(lǐ)辦公室爲ERP系統在全球範圍内的(de)持續實施以及相關新流程的(de)實施提供支持。在很多(duō)時(shí)候，它的(de)職責範圍還(hái)包括支持供應鏈管理(lǐ)（SCM）的(de)計劃模塊。項目管理(lǐ)辦公室的(de)主管是整個(gè)項目的(de)監護人(rén)，在關鍵的(de)決策中扮演重要角色。通(tōng)常項目管理(lǐ)辦公室的(de)全球主管負責管理(lǐ)整個(gè)ERPSCM項目，與其他(tā)業務主管一起制定并執行ERPSCM戰略。他(tā)的(de)目标是通(tōng)過直接或間接管理(lǐ)整個(gè)ERPSCM的(de)實施周期，從而幫助企業從ERP投資中獲得(de)盡可(kě)能多(duō)的(de)回報。

 

    項目管理(lǐ)辦公室的(de)成員(yuán)既包括精通(tōng)ERPSCM解決方案的(de)外部專家，也(yě)有來(lái)自公司業務單元和(hé)IT部門的(de)領域專家，或者請他(tā)們協助工作。通(tōng)常項目管理(lǐ)辦公室的(de)核心團隊由不超過20名全職人(rén)員(yuán)組成。然而，在大(dà)中型企業，如果要計算(suàn)整個(gè)公司内的(de)各個(gè)業務單元、地區(qū)分(fēn)公司和(hé)IT部門有多(duō)少人(rén)曾被項目管理(lǐ)辦公室邀請給予配合，通(tōng)常這(zhè)個(gè)人(rén)數可(kě)達到幾百人(rén)。

 

    項目管理(lǐ)辦公室的(de)核心團隊還(hái)應該包括ERPSCM的(de)業務分(fēn)析師、技術專家和(hé)項目管理(lǐ)員(yuán)。ERPSCM業務分(fēn)析師清晰地定義業務和(hé)應用(yòng)程序的(de)需求并且确保成功實施，技術專家定義系統需求并且确保成功部署。

 

    後實施階段的(de)工作要取得(de)成功，通(tōng)常需要提高(gāo)三個(gè)傳統供應鏈角色的(de)技能：客戶服務代表、采購(gòu)經理(lǐ)和(hé)供應鏈計劃員(yuán)。企業需要專門培訓客戶服務代表，使之了(le)解如何使用(yòng)可(kě)供貨量方法來(lái)承接來(lái)自其他(tā)地區(qū)甚至其他(tā)大(dà)陸的(de)客戶訂單。另一個(gè)關鍵要求是由客戶服務代表負責維護和(hé)更新主數據，這(zhè)項工作應該作爲客戶服務代表的(de)整體業績考核的(de)重要部分(fēn)。

 

    采購(gòu)經理(lǐ)也(yě)需要掌握更加高(gāo)端的(de)分(fēn)析技巧，通(tōng)過搜索最新可(kě)獲得(de)的(de)全球支出趨勢數據發現整合開支的(de)機會。此外，在推動重要的(de)跨業務單元聯合行動時(shí)，采購(gòu)經理(lǐ)還(hái)需要具備高(gāo)水(shuǐ)平的(de)領導能力。例如，爲了(le)降低成本，他(tā)們可(kě)能需要說服業務單元的(de)主管放棄原來(lái)中意的(de)供應商。

 

    供應鏈計劃員(yuán)應該能夠利用(yòng)先進的(de)供應鏈計劃工具。例如，在确定最佳補充庫存策略和(hé)在選擇合适的(de)重複訂|購(gòu)算(suàn)法時(shí)，他(tā)們可(kě)能需要創建最優路徑。有些公司配備精幹的(de)營運研究專家或者數學博士來(lái)擔當這(zhè)些角色。