管理(lǐ)層要協調一緻

 

    那些快(kuài)速實現預期目标的(de)企業從ERP項目實施伊始就确保管理(lǐ)層協調一緻。一流企業會清晰地闡述需要進行哪些變革以及這(zhè)些變革今後将如何爲企業的(de)戰略提供支持。然後管理(lǐ)團隊會确保組織中的(de)成員(yuán)了(le)解，要實現這(zhè)些變革必須具備哪些條件，包括要改變哪些流程，以及要獲取哪些資源。管理(lǐ)團隊必須堅定不移地支持ERP項目，并将這(zhè)種态度昭示于衆。項目實施計劃中必須包含一個(gè)考慮全面的(de)、延續多(duō)年的(de)路線圖，并确定可(kě)衡量的(de)重要事件作爲評估項目成效的(de)指标。即使在項目伊始管理(lǐ)層已經協調一緻，如有必要，在後實施階段他(tā)們還(hái)得(de)加強協調。

 

    一家化(huà)學制品公司在經過一系列兼并收購(gòu)之後，在美(měi)洲、歐洲和(hé)亞太地區(qū)擁有三個(gè)獨立的(de)經營實體。盡管這(zhè)三家實體都生産相同的(de)化(huà)學産品，但是每家的(de)财務、人(rén)力資源、銷售、生産計劃、質量管理(lǐ)和(hé)庫存管理(lǐ)都使用(yòng)不同的(de)信息系統。這(zhè)種情況使公司很難預測全球銷售額、跟蹤銷售情況、控制庫存以及滿足客戶需求，因此公司想到了(le)ERP。實施ERP的(de)主要目的(de)是提供單一客戶界面以便快(kuài)速、有效地接受、履行來(lái)自世界各地的(de)訂單。

 

    這(zhè)家化(huà)學制品公司的(de)總裁讓各地區(qū)的(de)業務經理(lǐ)負責在各自的(de)管轄區(qū)域内推動變革，迫使他(tā)們放棄個(gè)人(rén)偏見，通(tōng)過這(zhè)種辦法來(lái)保持管理(lǐ)團隊的(de)協調一緻。不過他(tā)遇到了(le)挑戰。地區(qū)業務單元的(de)經理(lǐ)們對(duì)一體化(huà)流程和(hé)标準化(huà)系統有抵觸情緒。他(tā)們堅持認爲自己的(de)地區(qū)“與衆不同”，必須保留特殊的(de)流程和(hé)軟件。作爲回應，這(zhè)位總裁清楚地表達了(le)他(tā)的(de)願景：要使公司盈利能力更強、業務更加全球化(huà)，ERP解決方案必不可(kě)少；一旦ERP系統上線，公司将關閉所有可(kě)以被ERP系統替代的(de)遺留系統。這(zhè)樣一來(lái)，各地區(qū)業務單元的(de)經理(lǐ)們不得(de)不做(zuò)出選擇：要麽支持變革，要麽被抛棄。對(duì)這(zhè)家公司來(lái)說，ERP系統“上線”日與原有系統“關閉”日一樣重要。

 

    有一些方法可(kě)以促成管理(lǐ)團隊的(de)協調一緻。一個(gè)辦法是花點時(shí)間制定一個(gè)明(míng)确的(de)戰略計劃，把即将實施的(de)ERP解決方案與業務上的(de)挑戰聯系起來(lái)。客戶呼聲調查是填補企業戰略鴻溝的(de)另一個(gè)辦法。讓客戶告訴公司他(tā)們還(hái)有什(shén)麽要求或者還(hái)有什(shén)麽期望沒有被滿足是一個(gè)非常有效的(de)方法，可(kě)以揭示出哪裏缺乏協同合作或者哪裏有整合的(de)需求。一旦管理(lǐ)團隊明(míng)白了(le)ERP系統是如何幫助他(tā)們解決基本的(de)業務問題的(de)，其步伐便更容易協調一緻起來(lái)，整個(gè)組織也(yě)能同舟共濟了(le)。

 

要建立恰當的(de)治理(lǐ)結構

 

    舊(jiù)的(de)業務模型以職能部門爲核心，各職能部門擁有不同的(de)信息系統，業務驅動要素難于把握。新的(de)跨職能部門業務模式中有明(míng)确的(de)流程所有者和(hé)有效的(de)決策機制。要實現兩者的(de)轉變需要新的(de)治理(lǐ)結構。流程的(de)所有者必須權責明(míng)晰。跨職能部門的(de)管理(lǐ)團隊必須定義并且做(zuò)出橫跨多(duō)個(gè)職能部門的(de)決策。高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)必須充分(fēn)參與到變革過程中去，以新工作方式的(de)支持者與推動者的(de)身份出現在組織成員(yuán)面前。

 

    企業經常沿著(zhe)阻力最小的(de)路徑構建其治理(lǐ)結構。它們常常按照(zhào)自己最熟悉的(de)方式進行組織構建，使先前就存在的(de)職能或區(qū)域割裂的(de)狀況更加根深蒂固。這(zhè)樣做(zuò)的(de)失誤是在試圖優化(huà)組織結構時(shí)卻沒有著(zhe)手處理(lǐ)其弱點。

 

 

    企業在構建治理(lǐ)結構時(shí)，要适當關注組織的(de)薄弱環節。對(duì)于那些各職能部門間或各地區(qū)業務單元間壁壘森嚴的(de)公司來(lái)說，實現跨部門或全球協作更加重要。公司需要教育關鍵職能部門的(de)領導，使其不再各自爲政，而且要賦予其更全面的(de)、基于流程的(de)責任。否則ERP所具有的(de)功能就無法得(de)到充分(fēn)利用(yòng)。此處的(de)關鍵是使流程、系統和(hé)組織協調一緻。例如，如果組織在履行客戶訂單的(de)流程中（從銷售、獲得(de)訂單、計劃、制造、配送直至開出發票(piào)）存在斷裂之處，那麽再好的(de)流程和(hé)系統也(yě)不能使效益最大(dà)化(huà)。

 

    有一家公司通(tōng)過建立一個(gè)全球IT團隊并設立首席信息官（CIO）的(de)職位，來(lái)改變它的(de)治理(lǐ)結構。新設的(de)CIO負責在全球推行最佳實踐和(hé)IT标準以及促成新治理(lǐ)結構的(de)運作。爲了(le)推動ERP系統的(de)實施，這(zhè)名CIO成立了(le)一個(gè)約100人(rén)的(de)團隊，由内部各職能和(hé)業務單元的(de)專家以及外部軟件配置咨詢人(rén)員(yuán)構成。如此就确保了(le)他(tā)們所開發的(de)适用(yòng)于全球各部門的(de)ERP流程和(hé)實施方法确實滿足所有職能部門和(hé)業務單元的(de)需求。此外，團隊成員(yuán)還(hái)負責說服公司接受各自所代表部門的(de)特殊需求，并且努力克服所遇到的(de)障礙。

 

    還(hái)有一個(gè)改善治理(lǐ)結構的(de)方法爲很多(duō)公司采用(yòng)，即成立一個(gè)ERP項目管理(lǐ)辦公室（PMO）來(lái)處理(lǐ)穩定狀态下(xià)的(de)治理(lǐ)問題和(hé)後實施階段的(de)開發。後面要提到的(de)原則五對(duì)PMO有更細緻的(de)描述。

 

要突出業務流程管理(lǐ)

 

    在ERP系統的(de)實施中最爲重要的(de)是業務流程的(de)改變。在相關流程發生變化(huà)之前企業無法從ERP系統獲益。因爲業務單元有時(shí)就像獨立王國，所以它們必須推動變革。當一個(gè)地區(qū)業務單元的(de)主管要求本地區(qū)的(de)業務流程必須與公司其他(tā)部門所采用(yòng)的(de)流程相匹配時(shí)，他(tā)才是在推動變革。

 

    一旦ERP系統部署完畢，後實施階段就開始了(le)。在初始階段的(de)工作結束後，企業應該引入一個(gè)持續完善計劃，在計劃中确定評估ERP績效的(de)指标和(hé)變革主要流程所要達到的(de)目标，同時(shí)劃分(fēn)相應的(de)階段和(hé)指定标志性事件以供大(dà)家根據長(cháng)期目标來(lái)監督對(duì)ERP系統的(de)不斷改進。

 

    一家全球性公司的(de)本地呼叫中心無法受理(lǐ)非當地生産産品的(de)訂單，公司想要改變這(zhè)種狀況，轉而由一個(gè)單一客戶界面處理(lǐ)訂單，業務流程管理(lǐ)至關重要。公司希望變革流程後，客戶不再需要向全球各地打多(duō)個(gè)電話(huà)，而隻要給所在地的(de)呼叫中心打一通(tōng)電話(huà)就可(kě)以訂|購(gòu)産品并得(de)到确認，這(zhè)樣可(kě)以節省數小時(shí)乃至數天時(shí)間。

 

    高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)選擇了(le)一個(gè)知名的(de)ERP系統，希望實施ERP系統後可(kě)以達到解決供應商至客戶流程中的(de)所有問題的(de)效果。在對(duì)每個(gè)主要業務流程進行效益分(fēn)析後，預計實施ERP系統每年可(kě)爲公司節省3,000萬元，并使庫存降低30%。公司建立了(le)一套全面的(de)計分(fēn)卡體系以便在三年回收期中跟蹤系統帶來(lái)的(de)效益。計分(fēn)卡使用(yòng)标準會計科目表進行不同地點和(hé)地區(qū)之間的(de)業績比較。

 

    改變流程的(de)第一步是采用(yòng)ERP系統所提供的(de)新的(de)銷售、生産計劃、質量管理(lǐ)和(hé)庫存管理(lǐ)流程，從而建立一個(gè)處理(lǐ)客戶訂單的(de)全球可(kě)供貨量（available-to-promise）流程。一個(gè)在比利時(shí)的(de)客戶服務代表可(kě)以接受德國客戶的(de)訂單，産品在俄亥俄州生産，并當場(chǎng)确認發貨日期——所有工作都在一個(gè)電話(huà)中完成。這(zhè)種情況前所未有。

 

    新的(de)計分(fēn)卡将可(kě)供貨量功能的(de)效益量化(huà)，隻有在看到量化(huà)效益後，公司才開始著(zhe)手下(xià)一步工作，推出一個(gè)網上銷售門戶。現在客戶可(kě)以在網上下(xià)訂單，得(de)到實時(shí)确認，甚至可(kě)以評估各種假設的(de)情景，比如在選擇另一地庫存産品與等待稍後生産的(de)本地産品之間權衡。最終系統還(hái)增加了(le)高(gāo)級計劃功能模塊以改進供應鏈運營，比如根據需求的(de)頻(pín)率和(hé)數量更改補充庫存的(de)政策。然而，隻有在掌握了(le)全球銷售和(hé)運營計劃流程後才可(kě)能使用(yòng)這(zhè)一高(gāo)級系統功能模塊，這(zhè)樣公司便可(kě)以在12至36個(gè)月(yuè)的(de)計劃周期内使供應與全球需求匹配。