成熟的(de)ERP産品都有自己的(de)流程與模塊，但這(zhè)些模塊與流程是根據大(dà)多(duō)數企業的(de)通(tōng)用(yòng)情況進行設置的(de)，沒有考慮行業及本企業的(de)具體情況，如果全部按标準流程走的(de)話(huà)會帶來(lái)很多(duō)使用(yòng)不便。包括流程不合理(lǐ)、運轉不流暢、控制不到位，甚至管理(lǐ)數據的(de)缺失，使ERP實施的(de)結果隻是把一個(gè)大(dà)衆化(huà)的(de)軟件套在了(le)每一個(gè)企業身上，千人(rén)一面，使企業失去了(le)自己的(de)特點，很難發揮作用(yòng)。要充分(fēn)重視調研的(de)作用(yòng)，ERP實施的(de)過程就是量體裁衣的(de)過程，ERP的(de)重要特點就是能根據各個(gè)企業的(de)具體情況有針對(duì)性的(de)加以融合，開發出适合企業特點的(de)管理(lǐ)系統。而調研就是量體的(de)過程，要根據企業所處行業的(de)特點和(hé)企業長(cháng)期形成的(de)獨有模式，結合ERP軟件的(de)特點，固化(huà)、融合到一起，形成本企業特有的(de)管理(lǐ)系統，以發揮軟件的(de)最大(dà)功能。

 誤區(qū)四：缺乏長(cháng)遠(yuǎn)規劃和(hé)前瞻性設置。

 　　這(zhè)是企業很容易忽略的(de)因素。企業一般實施ERP系統的(de)針對(duì)性很強，主要根據企業目前存在的(de)問題，提出解決方案。而較少考慮企業長(cháng)期的(de)發展問題。相應的(de)，中小企業無論在業務增長(cháng)還(hái)是行業擴充等方面，發展速度都很快(kuài)，ERP實施過程中沒有考慮企業的(de)發展問題。包括業務擴展、流程改造、物(wù)料編碼擴充等各方面沒有留出足夠的(de)升級空間，結果很快(kuài)就出現鞋小腳大(dà)的(de)問題，無法适應企業的(de)發展，最終導緻剛上線不久就重新修正，甚至二次實施。