當該企業的(de)高(gāo)層領導意識到了(le)：企業如果需要發展，就必須進行必要的(de)改革；而這(zhè)樣的(de)改革肯定會困難較大(dà)，可(kě)以通(tōng)過借助外部的(de)力量來(lái)實現。企業開始有步驟的(de)蓄備人(rén)才和(hé)更換部門關鍵人(rén)物(wù)的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。大(dà)約半年後開始實施ERP項目。

  在該項目上，該企業的(de)項目負責人(rén)指定總經理(lǐ)爲項目負責人(rén)，同時(shí)爲了(le)協助項目經理(lǐ)的(de)日常工作，特别指定了(le)項目第二負責人(rén)——主管生産的(de)該公司副總經理(lǐ)。這(zhè)樣無論兩位領導哪一位出差在外，在遇到同級别部門糾紛的(de)時(shí)候，都會有上級及時(shí)處理(lǐ)問題。同時(shí)ERP項目組每兩周及時(shí)彙報一次當前項目的(de)進度、所面臨的(de)困難、展望未來(lái)的(de)具體步驟。

  該企業指定了(le)一位有著(zhe)豐富MIS系統經驗的(de)技術人(rén)員(yuán)擔任專職項目經理(lǐ)。并安排了(le)各部門的(de)主管爲關鍵用(yòng)戶，爲了(le)樹立該項目經理(lǐ)的(de)權威，還(hái)同時(shí)安排了(le)生産部主管、采購(gòu)部主管、裝檢車間主任爲項目的(de)顧問。在關鍵時(shí)刻給予項目經理(lǐ)必要的(de)支持和(hé)意見。在項目進行的(de)後期，還(hái)特招了(le)兩位人(rén)員(yuán)，一位著(zhe)重培養爲企業的(de)計劃員(yuán)，一位著(zhe)重培養爲主生産計劃策劃人(rén)。

  實施力度上，該企業雖然從形式上很重視ERP項目，但是在切實履行決議(yì)上，做(zuò)了(le)一段時(shí)間的(de)“甩手掌櫃”。不過，應該承認造成這(zhè)樣的(de)原因，有供應商的(de)實施顧問在先期所做(zuò)的(de)思想灌輸上還(hái)沒有完全到位。另外，企業方面除了(le)思想上的(de)不理(lǐ)解，還(hái)同時(shí)有一定的(de)權利鬥争，沒有絕對(duì)有分(fēn)量的(de)數據來(lái)證明(míng)實際情況使得(de)很多(duō)問題被片面的(de)表面化(huà)和(hé)擴大(dà)化(huà)。不過，該企業的(de)項目經理(lǐ)是有勇氣和(hé)有毅力的(de)，在處理(lǐ)複雜(zá)的(de)人(rén)際關系上也(yě)是有技巧的(de)，一方面以無可(kě)以争議(yì)的(de)統計數據來(lái)論證自己的(de)觀點，一方面又做(zuò)足了(le)各員(yuán)工的(de)思想工作，使得(de)項目得(de)以執行到底。在項目的(de)中後期，逐漸形成ERP項目組通(tōng)過BPR會議(yì)討(tǎo)論出來(lái)的(de)方法成爲行政命令進行傳達，做(zuò)到必須無條件的(de)執行。

  在敬業精神上，該企業略顯不足。但是通(tōng)過較強的(de)行政手段和(hé)充分(fēn)的(de)思想教育工作——甚至有時(shí)候具體分(fēn)析到個(gè)人(rén)利益。還(hái)是得(de)以ERP項目組的(de)每項決議(yì)都得(de)到了(le)認真執行。

  當時(shí)軟件供應商提供的(de)軟件是經過漢化(huà)和(hé)整合的(de)軟件，前身是國外的(de)ERP軟件。功能基本完善。實施費用(yòng)按照(zhào)實施人(rén)員(yuán)的(de)水(shuǐ)平分(fēn)爲500/天、1000/天、3500/天的(de)标準。

  實施方的(de)項目經理(lǐ)和(hé)企業方的(de)項目經理(lǐ)配合密切。公正、公平的(de)處理(lǐ)雙方的(de)事務，也(yě)相當“圓滑”地處理(lǐ)各自事務，體現了(le)充分(fēn)的(de)人(rén)際關系溝通(tōng)技巧。

  某些慣例，内企和(hé)外企是完全不一樣的(de)。如：人(rén)員(yuán)調動（調離、開除、任用(yòng)）沒有外企果斷；權責不夠分(fēn)明(míng)（如内企裏，往往董事會成員(yuán)直接幹涉企業經營）。

  在整個(gè)ERP實施的(de)過程中，該企業僅僅在6個(gè)月(yuè)裏就把原來(lái)的(de)産成品生産周期從7天壓縮到3天，而且利用(yòng)ERP軟件制訂了(le)非常優秀的(de)主生産計劃模式。一年後當有記者采訪該企業的(de)總經理(lǐ)的(de)時(shí)候，他(tā)說：“我最高(gāo)興的(de)并不是ERP項目給我們企業帶來(lái)了(le)多(duō)少效益，而是通(tōng)過ERP項目的(de)實施，使我們企業的(de)各個(gè)員(yuán)工都學會了(le)用(yòng)數據說話(huà)，在思想概念上做(zuò)到了(le)突破。”

  由于溫州的(de)特色，很多(duō)原材料供應商的(de)進貨批次質量差異較大(dà)，而該企業當地供應商居多(duō)，使得(de)在采購(gòu)流程上缺少一定的(de)環節，如：供應商審定、長(cháng)期合約等。該企業内部，部分(fēn)部門對(duì)實施ERP持反對(duì)的(de)意見，尤其是财務部門，最終财務模塊沒有上線。另外就是由于國家的(de)西部大(dà)開發計劃，使得(de)該企業對(duì)銷售部門報以厚望，在銷售管理(lǐ)模式上不想做(zuò)較大(dà)的(de)更改，所以在銷售流程上控制的(de)也(yě)不是非常嚴格。企業期待按照(zhào)目前的(de)情況，通(tōng)過一定的(de)實際工作逐漸改變員(yuán)工的(de)思想意識，最終在企業的(de)“持續改進”過程中逐步完善。