一、ERP産生的(de)背景及其爲企業帶來(lái)的(de)優勢

  ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企業資源計劃）的(de)縮寫，最初是由美(měi)國的(de)Gartner Group公司在90年代初提出的(de)。ERP作爲企業管理(lǐ)水(shuǐ)平提高(gāo)和(hé)信息化(huà)集成的(de)重要工具，是IT技術與管理(lǐ)相結合的(de)一種新型的(de)管理(lǐ)手段，開始被越來(lái)越多(duō)的(de)中國企業所接受和(hé)應用(yòng)。ERP系統是以财務爲核心，集物(wù)流、信息流和(hé)資金流爲一體的(de)企業管理(lǐ)信息系統。

  ERP項目的(de)過程大(dà)體上爲六個(gè)方面，項目準備期、需求分(fēn)析期、方案設計期、系統測試期、上線及支持期、持續改造期，企業ERP項目是一項複雜(zá)的(de)信息系統工程，應正确識别實施過程中潛在的(de)風險，嚴把質量關，采取切實可(kě)行的(de)措施進行項目管理(lǐ)以保證ERP項目的(de)順利實施。

  二、ERP系統實施過程中的(de)難點及誤區(qū)

  ERP系統實施過程中有許多(duō)難點和(hé)誤區(qū)。例如：思想觀念抵制，現存體制的(de)限制，實施團隊缺乏使命感，領導缺乏足夠重視，缺乏優秀的(de)團隊組織等。同時(shí)實施過程中的(de)最大(dà)問題不是在技術方面，而是在于是否人(rén)人(rén)都能夠接受信息化(huà)的(de)轉變方案。即使解決了(le)技術方面的(de)所有問題，若不重視投資于轉變，最後的(de)結果将還(hái)是失敗。賽迪監理(lǐ)通(tōng)過爲企業信息化(huà)項目提供第三方咨詢服務認爲，企業成功實施ERP項目需要很好的(de)解決如下(xià)問題：

  1、如何把企業管理(lǐ)系統項目看作一個(gè)純粹的(de)IT項目；
  2、如何發揮領導一把手的(de)作用(yòng)；
  3、如何從公司戰略和(hé)公司管理(lǐ)需求的(de)角度出發選擇軟件和(hé)實施商；
  4、如何調配軟件、硬件和(hé)實施咨詢三種投資的(de)比例；
  5、聘請中立的(de)實施商對(duì)軟件供應商進行制衡和(hé)監控；
  6、如何調配項目資源及制定具有前瞻性和(hé)可(kě)操作性的(de)實施規劃和(hé)過渡計劃；
  7、如何運用(yòng)客觀、公正、合理(lǐ)的(de)方式來(lái)設計和(hé)處理(lǐ)企業内人(rén)員(yuán)權、責、利的(de)調整。

  三、ERP系統實施建議(yì)

  賽迪監理(lǐ)通(tōng)過多(duō)年項目管理(lǐ)經驗，認爲信息化(huà)項目實施需要各級人(rén)員(yuán)的(de)支持和(hé)投入，各方的(de)協作、配合才能順利推動項目前進。

  1、高(gāo)層領導對(duì)信息系統建設所負有的(de)責任：

  在項目各個(gè)階段，與企業成員(yuán)就信息技術整體應用(yòng)在企業中的(de)角色和(hé)定位進行溝通(tōng)；
  ·負責評估企業信息系統應用(yòng)狀況，進展情況，整體信息技術應用(yòng)是否領先；
  ·确定企業未來(lái)信息技術應用(yòng)整體規劃。

  2、管理(lǐ)人(rén)員(yuán)對(duì)信息系統建設所負有的(de)責任：

  ·管理(lǐ)人(rén)員(yuán)對(duì)信息技術知識的(de)了(le)解掌握要經過認知、認同和(hé)視爲己任三個(gè)階段，從接受培訓、掌握基礎知識到參與操作了(le)解系統，最後變爲信息技術的(de)帶頭人(rén)并培訓他(tā)人(rén)。

  3、對(duì)業務骨幹和(hé)一線操作人(rén)員(yuán)的(de)要求：

  ·在項目初期，負責積極了(le)解項目訊息，參加項目相關培訓；
  ·在方案設計階段，負責提供業務現狀及現存問題的(de)信息，并提供改進建議(yì)，爲設計工作獻計策。
  ·在實施階段，根據要求進行數據準備和(hé)整理(lǐ)，爲系統上線作準備；盡量熟悉系統，多(duō)進行系統操作，協助進行最終用(yòng)戶培訓。
  ·在系統上線後，繼續使用(yòng)系統進行日常工作，及時(shí)發現系統存在的(de)問題，并提出改進建議(yì)。