爲了(le)更加充分(fēn)合理(lǐ)地分(fēn)析ERP實施過程面臨風險的(de)大(dà)小，以及爲企業挖掘控制ERP實施風險的(de)正确方法，本文介紹一種新的(de)、基于QFD思路演化(huà)而成的(de)ERP分(fēn)析方法。
由于智力因素被認爲是導緻ERP實施失敗的(de)關鍵因素，所以文章(zhāng)通(tōng)過一個(gè)實例來(lái)闡述如何使用(yòng)EFD的(de)方法來(lái)對(duì)企業的(de)人(rén)力資源方面進行分(fēn)析，以此來(lái)評估在實施ERP過程中将面臨的(de)風險，同時(shí)也(yě)确立企業在實施過程中應該重點關注的(de)風險因素。
19世紀70年代，Sullivan在日本首次提出“質量功能配置”(quality fanction deployment，QFD)的(de)概念：一種綜合方法，它能将客戶需求轉化(huà)爲産品開發和(hé)生産中的(de)各階段(比如：市場(chǎng)戰略，市場(chǎng)規劃，産品設計與工藝，原型評估，生産流程設計，生産，銷售等)所需要的(de)技能需求。此後，在Lai—Kow Chan和(hé)Ming—Lu Wu在文章(zhāng)中回顧了(le)QFD的(de)發展曆史，介紹了(le)這(zhè)個(gè)工具在日本、美(měi)國等地不斷地獲得(de)發展;在産品開發、軟件項目開發以及BPR等領域得(de)到了(le)廣泛的(de)應用(yòng);并且QFD在企業管理(lǐ)的(de)各個(gè)職能中都可(kě)發揮作用(yòng)，比如：産品開發，質量管理(lǐ)，顧客需求分(fēn)析，産品設計，計劃編制，工業工程，決策支持，一般管理(lǐ)以及團隊合作、時(shí)間控制、成本控制等等。
在這(zhè)裏，EFD是指将ERP的(de)内在機理(lǐ)以及内在要求轉化(huà)爲對(duì)企業員(yuán)工的(de)行爲和(hé)素質要求，企業運作的(de)要求以及企業其他(tā)方面的(de)要求，以評估企業實施ERP的(de)風險大(dà)小，并依此進一步指導企業的(de)運作革新，最終達到控制ERP實施的(de)風險的(de)目的(de)。
EFD借助一個(gè)類似房(fáng)屋的(de)工具——ERP屋，将ERP的(de)内在特性(見圖2的(de)左翼)與企業的(de)具體運作(見圖2的(de)頂端上方)通(tōng)過他(tā)們中間交叉的(de)矩陣來(lái)分(fēn)析其相互關系和(hé)影(yǐng)響，并将這(zhè)些影(yǐng)響轉化(huà)爲實施ERP對(duì)企業經營運作的(de)新要求;比較這(zhè)些新要求與企業現狀的(de)評估值;就可(kě)以得(de)出爲了(le)成功實施ERP、企業需要提高(gāo)和(hé)關注的(de)重點因素。由此也(yě)可(kě)以評價企業實施ERP可(kě)能遇到的(de)風險大(dà)小。
與QFD中用(yòng)到的(de)質量屋的(de)創建過程相類似，創建ERP屋也(yě)包含5個(gè)步驟。
步驟1确認ERP的(de)内在機理(lǐ)和(hé)特性;也(yě)就是ERP正常運作發揮其巨大(dà)功效的(de)前提或者必然表現的(de)特征。有些ERP的(de)内在特性對(duì)企業的(de)具體經營運作沒有要求，而有些則将對(duì)企業的(de)具體經營運作産生很大(dà)的(de)影(yǐng)響，這(zhè)部分(fēn)特性将是重點討(tǎo)論的(de)對(duì)象。
步驟2确定企業經營運作的(de)技能要求和(hé)特征;這(zhè)裏主要是将企業在經營運作過程當中重點考慮的(de)因素和(hé)工作方向總結出來(lái)，形成企業管理(lǐ)的(de)要求。比如：企業對(duì)員(yuán)工素質的(de)要求(員(yuán)工責任心，員(yuán)工計算(suàn)機知識等)，企業對(duì)組織架構的(de)要求(等級要求，柔性要求，分(fēn)權要求等)，企業對(duì)工藝流程的(de)要求(固定程度，複雜(zá)性等)以及其他(tā)要求。
步驟3将ERP的(de)内在特性與企業經營運作的(de)技能要求對(duì)應起來(lái)進行分(fēn)析，得(de)出在保證ERP内在特性的(de)前提下(xià)，企業經營運作的(de)技能要求需要的(de)達到的(de)目标值(以具體的(de)數值表示);也(yě)就是爲了(le)ERP正常發揮功效而需要企業在經營運作方面得(de)到哪些條件。
步驟4對(duì)企業經營運作的(de)技能要求的(de)現狀進行評估;這(zhè)部分(fēn)就是對(duì)現今企業在經營運作各個(gè)因素的(de)現實情況進行數值化(huà)的(de)評估。
步驟5對(duì)比步驟3和(hé)4的(de)結果，确定企業未來(lái)應該強化(huà)的(de)企業經營運作的(de)技能和(hé)發展方向;根據步驟3得(de)出的(de)目标值和(hé)步驟4得(de)到的(de)現值進行對(duì)比分(fēn)析，就可(kě)以得(de)出實施ERP企業在經營運作方面還(hái)存在哪些差距;而具體的(de)差距大(dà)小則表明(míng)了(le)企業在實施ERP時(shí)可(kě)能遇到的(de)風險大(dà)小;同時(shí)，那些差距比較大(dà)的(de)因素也(yě)就成爲企業在ERP實施過程中需要重點關注和(hé)提高(gāo)的(de)對(duì)象，這(zhè)也(yě)爲企業控制風險提供了(le)依據。
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