這(zhè)幾天的(de)晚上，總是夢見以前在台州工作的(de)不快(kuài)的(de)經曆，白天有時(shí)也(yě)會回想起在那裏經受的(de)種種。我不知道何時(shí)才能夠完全忘卻和(hé)理(lǐ)解當時(shí)經曆的(de)委屈和(hé)磨砺，然而在那裏所經曆的(de)項目的(de)失敗卻一直催促著(zhe)我進行一個(gè)系統化(huà)的(de)總結，在離開它的(de)這(zhè)兩年裏，這(zhè)種失敗的(de)經驗總是零零碎碎的(de)喚起我的(de)記憶，提醒我在工作中保持謹慎和(hé)細微的(de)态度。

 

作爲時(shí)任企業和(hé)甲方的(de)的(de)我，爲推進企業的(de)上線，可(kě)謂付出了(le)很多(duō)的(de)心血和(hé)精力，然而也(yě)正是因爲對(duì)企業政治理(lǐ)解的(de)匮乏和(hé)對(duì)ERP項目本身理(lǐ)解的(de)偏差，導緻了(le)表象的(de)成功，卻孕育了(le)巨大(dà)的(de)最終失敗的(de)風險。

 

首先，在對(duì)ERP的(de)認識上，僅僅停留在理(lǐ)論上。這(zhè)種“停留在理(lǐ)論上”，是真正的(de)“停留”。盡管在書(shū)本上和(hé)課堂裏接受了(le)大(dà)量的(de)“ERP即變革”的(de)熏陶，然而回到現實中，當真正開始推行一套ERP時(shí)，才發現不是自己對(duì)業務流程不熟，不是自己對(duì)功能不熟，不是供應商的(de)服務不到位，而是自己不懂(dǒng)得(de)“變革”意味著(zhe)什(shén)麽。------變革意味著(zhe)核心利益層的(de)格局被打破。什(shén)麽叫核心利益層，考|試/大(dà)就是老闆和(hé)元老，包括老闆的(de)親戚和(hé)一起創業的(de)兄弟(dì)。

 

變革常常會導緻組織結構和(hé)工作流程的(de)變化(huà)，集中體現在組織結構的(de)扁平化(huà)和(hé)審批流程的(de)簡單化(huà)和(hé)電子化(huà)。其實這(zhè)變相的(de)削弱了(le)部分(fēn)即得(de)利益團體的(de)價值（價值包括經濟價值、權力價值、被尊重的(de)價值等），當他(tā)們發現自己的(de)價值不能體現後，集中力量的(de)反撲是異常兇猛的(de)，尤其是當有家族成員(yuán)參與其中時(shí)。

 

其次，對(duì)ERP項目爲各部門帶來(lái)的(de)利益，尤其是部門負責人(rén)帶來(lái)的(de)利益宣講的(de)不夠。大(dà)概是因爲自己初出茅廬的(de)緣故，加上一起推動項目的(de)财務總監也(yě)是一個(gè)“性情中人(rén)”，總想用(yòng)真誠來(lái)打動其他(tā)人(rén)，結果犯下(xià)的(de)錯誤現在看來(lái)是極其的(de)幼稚。

 

按照(zhào)常理(lǐ)，當我後來(lái)又同時(shí)負責物(wù)流中心，掌管物(wù)流大(dà)權的(de)時(shí)候，ERP項目的(de)推行，應該變得(de)更加簡單，可(kě)是這(zhè)最終體現的(de)是表像的(de)簡單------僅僅一個(gè)月(yuè)，供應鏈模塊即全面上線。然而在處理(lǐ)物(wù)流内部員(yuán)工操作所獲取的(de)利益上，我作爲主管，沒有宣講過，甚至還(hái)發表過“ERP帶來(lái)裁員(yuán)、内部競争上崗”之類的(de)話(huà)，這(zhè)真切的(de)給自己埋下(xià)了(le)定時(shí)炸彈，挖好了(le)墳墓。奉勸CIO們，千萬不要在企業裏講這(zhè)個(gè)話(huà)，可(kě)以對(duì)老闆講，但也(yě)一定要在隻有你們兩個(gè)人(rén)的(de)時(shí)候，關上門，壓低了(le)嗓門。

 

ERP的(de)實施，合同簽好，項目小組成立後，通(tōng)常會召開全公司中層幹部啓動大(dà)會，這(zhè)也(yě)是實施商通(tōng)常建議(yì)我們的(de)。然而到開會的(de)前半個(gè)小時(shí)，老闆說臨時(shí)有事，不出席會議(yì)，考|試/大(dà)委托财務副總主持。（這(zhè)也(yě)是老闆的(de)狡猾之處，他(tā)完全已經意識到這(zhè)個(gè)項目将帶來(lái)的(de)内部沖突和(hé)紛争，出于維護自己的(de)權威，他(tā)選擇了(le)自己回避矛盾，而我早該認識到，他(tā)的(de)回避正好說明(míng)了(le)這(zhè)個(gè)項目在公司發展中地位并不是重要的(de)。）盡管，我做(zuò)了(le)大(dà)量的(de)工作，在大(dà)會上講解了(le)ERP的(de)内涵，并請求了(le)大(dà)量的(de)問題，然而出于元老派和(hé)空降兵(bīng)派早已樹立的(de)明(míng)争暗鬥，這(zhè)場(chǎng)大(dà)會最終在含含糊糊中結束，ERP項目的(de)實施就在争議(yì)中開始了(le)。CIO和(hé)實施顧問們切記，沒有拍(pāi)闆人(rén)在場(chǎng)的(de)啓動大(dà)會等于是0，如果老闆選擇了(le)不出席會議(yì)，那麽這(zhè)個(gè)項目實施的(de)必要性和(hé)時(shí)機，就需要認真考慮。所謂天時(shí)、地利、人(rén)和(hé)三者兼備，項目才可(kě)能順利開展。而我們的(de)CIO們卻往往會忽略了(le)這(zhè)三個(gè)因素，對(duì)于我所經曆的(de)這(zhè)個(gè)項目，現在看來(lái)，其實三者都是不具備的(de)。而這(zhè)也(yě)隻是當我做(zuò)了(le)咨詢顧問以後才明(míng)白的(de)。