爲了(le)提高(gāo)自身的(de)市場(chǎng)競争力，越來(lái)越多(duō)的(de)中小型制造企業都把建立ERP系統提到議(yì)事日程上來(lái)。但是實施ERP的(de)效果卻不都盡如人(rén)意。如何提高(gāo)ERP實施成功率是困擾這(zhè)類企業的(de)一個(gè)難題。

    國内中小型制造業有著(zhe)很強的(de)個(gè)性。首先，他(tā)們的(de)管理(lǐ)基礎薄弱，特别是中小私企，有的(de)還(hái)保留著(zhe)很濃的(de)家族企業的(de)痕迹。其次，他(tā)們大(dà)多(duō)處于産業鏈下(xià)遊，資金少、規模小、在市場(chǎng)上處于弱勢，易受市場(chǎng)波動的(de)影(yǐng)響。再次，爲适應外部環境的(de)變化(huà)，業務形态靈活多(duō)變，帶給管理(lǐ)不小的(de)挑戰。最後，從業人(rén)員(yuán)的(de)整體素質不高(gāo)，特别是基層員(yuán)工的(de)文化(huà)水(shuǐ)平有限，流動性強。這(zhè)些特點決定了(le)在中小型制造企業要想成功實施ERP就不能機械的(de)搞“拿來(lái)主義”，而要在充分(fēn)調研的(de)基礎上辨證施治。具體來(lái)說，要做(zuò)好以下(xià)幾個(gè)關鍵點的(de)把控：

   一、強化(huà)ERP系統項目組的(de)執行力

    在企業裏要有一個(gè)有威望、懂(dǒng)業務、熟悉企業管理(lǐ)的(de)高(gāo)層領導作爲ERP系統項目組的(de)領導核心，這(zhè)是大(dà)家的(de)共識。但僅有這(zhè)個(gè)還(hái)不能保證項目中各種政策措施的(de)貫徹落實。在中小企業裏，更要強調執行力。唯有執行力高(gāo)的(de)項目團隊才能保質按量的(de)完成工作。如何提高(gāo)項目團隊執行力?除了(le)要有一個(gè)德才兼備的(de)領導外，還(hái)要具有可(kě)行性的(de)計劃和(hé)及時(shí)有效的(de)溝通(tōng)。中小企業工作的(de)開展往往是随著(zhe)市場(chǎng)的(de)變化(huà)而變化(huà)，計劃性差。所以在實施ERP系統的(de)過程中，一定要有一個(gè)粗細結合的(de)滾動計劃。計劃要科學合理(lǐ)、具備可(kě)行性。有時(shí)實施人(rén)員(yuán)隻憑經驗或隻了(le)解企業部分(fēn)情況就做(zuò)出了(le)工作計劃，造成計劃不能指導實際工作，随意拖延更改計劃。這(zhè)樣不但有損實施工作的(de)嚴肅性，還(hái)會使實施工作長(cháng)期的(de)拖延下(xià)去，帶來(lái)實施成本的(de)節節攀高(gāo)，執行力大(dà)打折扣。另外還(hái)要保持項目組及時(shí)有效的(de)溝通(tōng)，這(zhè)樣可(kě)以統一思想、統一認識，促使實施工作及時(shí)有效的(de)推進。可(kě)以說在中小企業裏執行力是項目成敗的(de)根本。

   二、抓基礎、清理(lǐ)念，培訓先行

    中小企業的(de)自身條件和(hé)人(rén)員(yuán)素質參差不齊，這(zhè)就要求實施人(rén)員(yuán)不能按照(zhào)正常的(de)培訓思路來(lái)應對(duì)中小企業。而應根據中小企業實際情況，内容上側重基礎培訓和(hé)理(lǐ)念培訓，時(shí)間上先行培訓或穿插培訓，使學習(xí)ERP、應用(yòng)ERP的(de)氛圍在企業裏營造起來(lái)。項目組成立後，根據企業的(de)實際情況，要在項目啓動大(dà)會上結合企業管理(lǐ)特點将上馬ERP系統對(duì)本企業起的(de)作用(yòng)和(hé)意義深入淺出的(de)進行講解，使全體人(rén)員(yuán)都能夠發自内心的(de)支持ERP系統項目，積極開展實施工作，并澄清人(rén)們對(duì)ERP系統的(de)錯誤認識和(hé)恐慌心理(lǐ)。在需求調研後，可(kě)有針對(duì)性的(de)對(duì)基層操作人(rén)員(yuán)開展計算(suàn)機基礎知識和(hé) ERP基礎知識的(de)培訓，對(duì)中高(gāo)層進行ERP系統的(de)理(lǐ)念培訓，将他(tā)們對(duì)ERP系統的(de)認識統一到正确的(de)認識上來(lái)。我們在實踐中就遇到一個(gè)案例，某企業的(de)部分(fēn)中層領導認爲上ERP的(de)目的(de)就是要減輕他(tā)們的(de)工作量，所以他(tā)們在實施中對(duì)ERP系統的(de)要求總是圍繞著(zhe)如何最大(dà)化(huà)的(de)減少工作量這(zhè)一點上，這(zhè)樣就違背了(le)ERP的(de)根本，給實施工作帶來(lái)了(le)阻礙。經過深入的(de)溝通(tōng)，最終扭轉了(le)他(tā)們的(de)觀念。類似這(zhè)樣的(de)情況，如在實施之初就對(duì)其進行理(lǐ)念上的(de)培訓，就會對(duì)後續的(de)實施工作掃清障礙。最後在上線試運行之前，再對(duì)員(yuán)工進行應用(yòng)層面的(de)培訓。

   三、分(fēn)清主要矛盾，重點攻關

   中小企業業務形态多(duō)樣，管理(lǐ)不規範，在需求調研時(shí)，可(kě)能會給人(rén)雜(zá)亂無章(zhāng)的(de)感覺。這(zhè)時(shí)就要求實施人(rén)員(yuán)頭腦(nǎo)清醒，抓住企業的(de)主要矛盾，務本溯源，手到病除。例如在某企業，銷售不能及時(shí)發貨，客戶滿意度低、流失率高(gāo)。生産與銷售不能很好協調，車間人(rén)員(yuán)報怨生産計劃變化(huà)太快(kuài)，生産調度難，生産進度無法把握。某些材料采購(gòu)周期長(cháng)，但提前期太短，停工待料現象嚴重。倉庫對(duì)在産品、半成品管理(lǐ)缺位。來(lái)料發貨的(de)質檢缺失，倉庫毀損、生産報廢嚴重。生産成本難以确定，往來(lái)款管理(lǐ)難度大(dà)，财務數據不足以輔助高(gāo)層決策等等問題。我們撥開繁雜(zá)的(de)表面現象，認識到銷售與生産的(de)脫節是解決困局的(de)一把鑰匙，隻要把銷售與生産的(de)信息共享，就能使倉庫、采購(gòu)、售後服務等部門的(de)問題迎刃而解。科學有效的(de)物(wù)料管理(lǐ)是解決财務混亂的(de)一個(gè)關鍵，隻要把物(wù)料從購(gòu)進到銷售整個(gè)環節進行實時(shí)跟蹤，業務上的(de)物(wù)資流轉就理(lǐ)順了(le)，财務上的(de)成本數據也(yě)準确了(le)，往來(lái)款管理(lǐ)也(yě)清晰了(le)。在這(zhè)個(gè)案例中，表面看似繁雜(zá)，但我們隻要抓住信息共享和(hé)物(wù)料流轉這(zhè)兩點就能從根本上扭轉企業信息化(huà)管理(lǐ)上的(de)混亂局面。這(zhè)樣做(zuò)立竿見影(yǐng)，也(yě)增強企業上下(xià)的(de)信心。