①項目經理(lǐ)不能掌控全局

    項目經理(lǐ)常見的(de)缺陷是缺乏大(dà)型ERP系統的(de)實施經驗，如果項目經理(lǐ)缺少掌控全局的(de)能力，再加上對(duì)企業管理(lǐ)理(lǐ)解有限，就容易不能清楚地界定自己的(de)需求，所以ERP項目是否制定了(le)明(míng)确有效的(de)目标和(hé)範圍，是項目實施中的(de)一大(dà)關鍵。企業總想花較少的(de)錢辦較多(duō)的(de)事，項目目标過大(dà)、過多(duō)、範圍過寬，而ERP項目本身是一個(gè)高(gāo)風險項目，過多(duō)的(de)目标、過寬的(de)範圍對(duì)駕馭控制企業項目管理(lǐ)都是極爲重大(dà)的(de)挑戰。

    ②項目計劃執行乏力

    企業執行ERP項目計劃往往朝令夕改，毫無确定性。其中重要的(de)原因是企業往往低估了(le)實施的(de)難度，安排計劃不切實際，執行過程中又嚴重缺乏執行力度，往往計劃隻具有理(lǐ)論上可(kě)行性，而一旦付諸實施，則不能被嚴格執行。

    ③人(rén)員(yuán)流動大(dà)，人(rén)力資源管理(lǐ)失控

    任何項目都需要人(rén)來(lái)做(zuò)，而ERP企業項目管理(lǐ)更需要高(gāo)素質的(de)人(rén)才參與。目前的(de)大(dà)部分(fēn)ERP項目過程中都會或多(duō)或少發生成員(yuán)變動，甚至有的(de)變動率超過百分(fēn)之五十。面對(duì)煥然一新的(de)項目組成員(yuán)，将會對(duì)原有ERP項目産生很多(duō)問題，項目中人(rén)力資源的(de)管理(lǐ)問題需要進一步得(de)到解決。

    所以，ERP項目人(rén)力資源管理(lǐ)就是在對(duì)項目目标、規劃、進展以及各種變量進行有序的(de)分(fēn)析、規劃基礎上，對(duì)項目過程中的(de)所有相關人(rén)員(yuán)給予有效的(de)協調、控制和(hé)管理(lǐ)。同時(shí)，企業項目管理(lǐ)中團隊組建完成并不等于  根據筆者多(duō)年實施ERP的(de)經驗，無法正确認知ERP和(hé)界定ERP企業項目管理(lǐ)中的(de)主要内容成爲衆多(duō)ERP項目失敗的(de)誘因。ERP項目具有企業項目管理(lǐ)的(de)一般内容，諸如目标、範圍、進度、預算(suàn)、風險、質量等内容。

    企業項目管理(lǐ)是ERP項目的(de)核心，一般都強調對(duì)項目計劃、成本、風險、資源等幾大(dà)要素的(de)良好控制與預防。這(zhè)幾點隻要是項目經理(lǐ)都知道，可(kě)項目結果卻千差萬别，所以提高(gāo)ERP企業項目管理(lǐ)水(shuǐ)平迫在眉睫。

    針對(duì)如何做(zuò)好ERP企業項目管理(lǐ)，應确立整體規劃，分(fēn)步實施的(de)原則。爲了(le)達到項目實施後的(de)預期成果和(hé)目标，應對(duì)ERP項目所有方面進行計劃、組織、管理(lǐ)和(hé)監控。筆者認爲從以下(xià)幾個(gè)方面來(lái)展開：

    第一，首先将項目按階段劃分(fēn)成幾大(dà)環節，如項目準備、項目啓動、需求分(fēn)析、系統建立、正式上線、輔助運行等。如果要想深度管好一個(gè)ERP項目，每一大(dà)環節需要做(zuò)哪些事要盡量細化(huà)，僅僅是一些大(dà)的(de)原則是不夠的(de)，還(hái)有很多(duō)要考慮的(de)問題。盲目的(de)開端必然注定著(zhe)悲劇性的(de)結果。在項目開始前的(de)準備工作非常重要，不能過于随意，否則整個(gè)項目的(de)進程将會受到很大(dà)的(de)影(yǐng)響，挽回難于登天。

    第二，在第一步的(de)基礎上将所有問題列成清單，每一個(gè)問題都必須要有相應的(de)應對(duì)方案。 例如在項目開始時(shí)對(duì)企業的(de)整體需求和(hé)期望作出分(fēn)析和(hé)評估，并據此明(míng)确ERP項目成果的(de)期望和(hé)目标。在明(míng)确企業期望和(hé)需求的(de)基礎上，定義ERP項目的(de)整體範圍。根據項目期望和(hé)目标以及預計項目的(de)實施範圍，對(duì)企業自身的(de)人(rén)力資源、技術支持等方面作出評估，明(míng)确需要爲配合項目而采取的(de)措施和(hé)投資的(de)資源。最後針對(duì)項目時(shí)間、進度、人(rén)員(yuán)等作出總體安排，落實和(hé)執行此計劃。

    有位管理(lǐ)大(dà)師說過，項目成功管理(lǐ)者必須做(zuò)好三件事情，就是确定，分(fēn)配和(hé)追蹤任務。簡單來(lái)說，ERP企業項目管理(lǐ)也(yě)可(kě)以概括爲這(zhè)三個(gè)方面：①将一個(gè)大(dà)階段分(fēn)成多(duō)個(gè)小階段，按照(zhào)每一個(gè)小階段進行時(shí)間計劃;②監督和(hé)控制每一個(gè)小階段的(de)時(shí)間計劃可(kě)行性，監督和(hé)控制按照(zhào)計劃的(de)資源投入;③監督和(hé)控制問題的(de)發生，分(fēn)清責任者，并且監督和(hé)控制調整的(de)措施及其執行情況。

    成功ERP企業項目管理(lǐ)的(de)關鍵控制點

    一個(gè)ERP實施項目牽涉的(de)面很廣。從大(dà)的(de)方面說，包括軟件、硬件和(hé)服務，是一個(gè)浩大(dà)的(de)系統工程。從小的(de)方面說，項目的(de)計劃、組織、資源調配、控制和(hé)協調，都是項目成功不可(kě)缺少的(de)條件。這(zhè)裏分(fēn)享幾個(gè)值得(de)注意的(de)關鍵控制點和(hé)經驗。

    ①制定項目時(shí)間表的(de)重要性

    ERP實施是一個(gè)長(cháng)期的(de)項目，在此過程中會涉及到各種資源，也(yě)會涉及到任務的(de)分(fēn)解，而且大(dà)部分(fēn)事情都有一個(gè)先後次序的(de)要求，因此時(shí)間的(de)分(fēn)配和(hé)控制必須制定好。而實際操作中，常常會出現一味在項目進度計劃時(shí)求快(kuài)，甚至是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的(de)日期作爲項目裏程碑，将對(duì)項目的(de)控制造成很大(dà)壓力。

    另一方面，事實上很多(duō)項目的(de)失敗，正是起因于項目進度出現拖延，而導緻項目團隊士氣低落，效率低下(xià)。因此，ERP項目實施的(de)時(shí)間管理(lǐ)，需要充分(fēn)考慮各種潛在因素，适當留有餘地;在執行過程中，應強調項目按進度執行的(de)重要性，在考慮任何問題時(shí)，都要将保持進度作爲先決條件;同時(shí)，合理(lǐ)利用(yòng)趕工及快(kuài)速跟進等方法，以充分(fēn)利用(yòng)資源。

    ②人(rén)力資源的(de)重要性

    ERP項目的(de)成功實施當然離不開人(rén)力資源的(de)保障體系，在人(rén)力資源方面企業内部應該成立一個(gè)自上而下(xià)的(de)項目組織。項目的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)，首先是明(míng)确每一項任務由哪些人(rén)來(lái)完成，在此基礎上形成項目的(de)人(rén)力資源矩陣。

    有一句大(dà)白話(huà)，一切問題最終都會歸結到人(rén)上。可(kě)見ERP項目實施過程中的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)是多(duō)重要。因此，實施團隊的(de)好壞是項目實施成敗的(de)關鍵。在一個(gè)ERP項目中，30%的(de)時(shí)間和(hé)精力在做(zuò)技術，70%時(shí)間是花在做(zuò)人(rén)的(de)工作上，所以人(rén)力資源管理(lǐ)是ERP企業項目管理(lǐ)中的(de)核心部分(fēn)，我們在做(zuò)項目時(shí)萬萬不可(kě)小視。

    ③接下(xià)來(lái)就是項目的(de)内在部分(fēn)：項目的(de)質量管理(lǐ)

    一般來(lái)說，達到目标要求并超出目标期望，這(zhè)就是項目的(de)質量要求。通(tōng)俗一點說，我們經常說項目的(de)高(gāo)質量實施，就是對(duì)滿意度的(de)實施。如何才能達到高(gāo)滿意度?其實這(zhè)是一個(gè)很難界定的(de)标準。筆者認爲，首要的(de)前提是對(duì)項目的(de)目标/需求範圍有一個(gè)清晰的(de)界定，這(zhè)是談項目實施高(gāo)質量的(de)前提。在此基礎上，才是企業對(duì)産品滿意，産品包含軟件本身，以及軟件技術。然後是對(duì)實施顧問和(hé)實施過程的(de)滿意。産品、技術、實施，三個(gè)方面構成ERP實施項目質量的(de)範圍和(hé)具體内容。我們需要在這(zhè)三個(gè)方面采取措施建立質量監督措施，加強質量的(de)控制。

    ④獎勵機制的(de)建立

    ERP項目實施是一個(gè)龐大(dà)的(de)系統工程，可(kě)謂牽一發而動全身。實施小組成員(yuán)在完成已有任務的(de)同時(shí)，無形中又增加了(le)學習(xí)、培訓、討(tǎo)論、分(fēn)析與收集資料、整理(lǐ)基礎數據、規範流程與數據等許多(duō)工作。因此，必須建立起一套行之有效的(de)獎懲機制，才能有效調動起實施人(rén)員(yuán)的(de)積極性。在适當的(de)時(shí)候，項目領導小組應對(duì)有突出貢獻的(de)人(rén)和(hé)部門給予特别嘉獎。

    ⑤項目的(de)風險管理(lǐ)

    爲什(shén)麽擺在最後，是因爲以上各個(gè)因素都存在著(zhe)大(dà)量的(de)不确定性。範圍不确定，時(shí)間不确定，人(rén)力資源變更，質量問題等等都會影(yǐng)響到項目目标。而項目的(de)風險管理(lǐ)，就是要對(duì)以上項目的(de)因素存在的(de)不确定性進行管控。具體來(lái)說，就是采取規避、轉移、接受、利用(yòng)等等方式，排除對(duì)項目目标實現的(de)不确定性，進而保證項目的(de)有序進行。風險管理(lǐ)一直是ERP企業項目管理(lǐ)中的(de)重點和(hé)難點問題。簡單說，項目風險管理(lǐ)就是對(duì)ERP實施過程中存在的(de)各種項目重大(dà)要素諸如範圍、時(shí)間、人(rén)員(yuán)等進行管理(lǐ)。

    綜上所述，從ERP項目立項開始，企業項目管理(lǐ)是否失控是所有項目經理(lǐ)的(de)心頭之痛。ERP項目實施過程中，所有的(de)因素都有可(kě)能使ERP不斷改變，如果不能有效處理(lǐ)這(zhè)些變更，項目計劃必将會一再調整，交付日期也(yě)會随之一再拖延，項目成員(yuán)的(de)士氣也(yě)将越來(lái)越低落，這(zhè)些都将直接導緻ERP項目成爲沙堆危樓。



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