①項目經理(lǐ)不能掌控全局

    項目經理(lǐ)常見的(de)缺陷是缺乏大(dà)型ERP系統的(de)實施經驗，如果項目經理(lǐ)缺少掌控全局的(de)能力，再加上對(duì)企業管理(lǐ)理(lǐ)解有限，就容易不能清楚地界定自己的(de)需求，所以ERP項目是否制定了(le)明(míng)确有效的(de)目标和(hé)範圍，是項目實施中的(de)一大(dà)關鍵。企業總想花較少的(de)錢辦較多(duō)的(de)事，項目目标過大(dà)、過多(duō)、範圍過寬，而ERP項目本身是一個(gè)高(gāo)風險項目，過多(duō)的(de)目标、過寬的(de)範圍對(duì)駕馭控制企業項目管理(lǐ)都是極爲重大(dà)的(de)挑戰。

    ②項目計劃執行乏力

    企業執行ERP項目計劃往往朝令夕改，毫無确定性。其中重要的(de)原因是企業往往低估了(le)實施的(de)難度，安排計劃不切實際，執行過程中又嚴重缺乏執行力度，往往計劃隻具有理(lǐ)論上可(kě)行性，而一旦付諸實施，則不能被嚴格執行。

    ③人(rén)員(yuán)流動大(dà)，人(rén)力資源管理(lǐ)失控

    任何項目都需要人(rén)來(lái)做(zuò)，而ERP企業項目管理(lǐ)更需要高(gāo)素質的(de)人(rén)才參與。目前的(de)大(dà)部分(fēn)ERP項目過程中都會或多(duō)或少發生成員(yuán)變動，甚至有的(de)變動率超過百分(fēn)之五十。面對(duì)煥然一新的(de)項目組成員(yuán)，将會對(duì)原有ERP項目産生很多(duō)問題，項目中人(rén)力資源的(de)管理(lǐ)問題需要進一步得(de)到解決。

    所以，ERP項目人(rén)力資源管理(lǐ)就是在對(duì)項目目标、規劃、進展以及各種變量進行有序的(de)分(fēn)析、規劃基礎上，對(duì)項目過程中的(de)所有相關人(rén)員(yuán)給予有效的(de)協調、控制和(hé)管理(lǐ)。同時(shí)，企業項目管理(lǐ)中團隊組建完成并不等于團隊建設的(de)完成，團隊建設是伴随項目團隊的(de)整個(gè)生命周期的(de)活動，團隊建設活動包括爲提高(gāo)團隊運作水(shuǐ)平而進行的(de)管理(lǐ)和(hé)采用(yòng)的(de)措施。

    ④時(shí)間管理(lǐ)嚴重滞後和(hé)失控

    實施ERP是個(gè)龐大(dà)的(de)管理(lǐ)和(hé)系統綜合性項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的(de)時(shí)間控制。包括控制項目實施過程中各階段投入的(de)各種資源和(hé)達到的(de)目标所用(yòng)的(de)時(shí)間，使之盡可(kě)能達到項目實施計劃要求。當一個(gè)切實可(kě)行的(de)總體實施計劃和(hé)目标被制定和(hé)批準以後，如何監督和(hé)控制就成了(le)一個(gè)重要的(de)問題。根據在許多(duō)項目中的(de)實施的(de)經驗，基本上可(kě)以這(zhè)樣講，很少有一個(gè)項目是完全按照(zhào)實施計劃預定的(de)時(shí)間來(lái)進行的(de)，所以高(gāo)效的(de)時(shí)間管理(lǐ)就顯得(de)非常重要。

    ⑤項目成本管理(lǐ)失控，嚴重超出預算(suàn)

    項目成本是評價一個(gè)項目是否成功的(de)一個(gè)關鍵因素，所以成本的(de)變化(huà)将直接影(yǐng)響項目的(de)成功。因此，ERP實施的(de)關鍵問題就在于如何有效的(de)在預期成本下(xià)達成預期目标。往往的(de)情況是項目經理(lǐ)在開始不注重有效控制成本，而到項目實施一段時(shí)間之後，發現項目預算(suàn)已經不能保證項目的(de)完成了(le)，或者半途而廢，或者追加投入，而追加投入又會遇到企業資金是否充足的(de)影(yǐng)響。所以我們建議(yì)在項目開始之前一定盡量準确的(de)做(zuò)出項目預算(suàn)，避免在途中因資金影(yǐng)響項目進展。方法是分(fēn)階段進行成本評估，當每個(gè)階段都能夠在成本控制範圍之内，那麽最終的(de)項目一定保證在成本範圍内成功，當出現項目費用(yòng)超出預算(suàn)成本的(de)時(shí)候要及時(shí)調整，确保總體成本控制在範圍之内。

    ⑥未能有效進行風險控制

    實施ERP的(de)風險控制可(kě)以分(fēn)爲四個(gè)步驟：識别風險、衡量風險、管理(lǐ)風險、監控項目進程與狀态。識别風險主要的(de)工作是确定可(kě)能影(yǐng)響項目實施的(de)風險并記錄風險的(de)特征。在識别風險的(de)同時(shí)，需要辯證地分(fēn)析其負面效應和(hé)正面效應。衡量風險主要是對(duì)識别的(de)風險進行評估，确定風險與風險之間的(de)相互作用(yòng)以及潛在的(de)一系列後果，同時(shí)還(hái)需要确定風險的(de)重要性和(hé)處理(lǐ)風險的(de)優先次序。

    管理(lǐ)風險是風險控制中最爲直接，也(yě)是最爲關鍵的(de)一個(gè)步驟。在企業項目管理(lǐ)風險過程中，需要對(duì)風險的(de)正面效應(即潛在的(de)機會)制定增強措施，對(duì)風險的(de)負面效應(即可(kě)能的(de)威脅)制定應付方法。對(duì)于不同的(de)風險，需要根據其重要性、影(yǐng)響大(dà)小以及已經确定的(de)處理(lǐ)優先次序，采取相應的(de)措施加以控制，對(duì)負面風險的(de)反應可(kě)以是盡量避免、努力減小或設法接收。ERP幾乎是與失敗陰影(yǐng)伴随而生的(de)，沒有一個(gè)企業希望這(zhè)個(gè)陰影(yǐng)降臨在自己頭上。因此，必須重視強化(huà)實施過程中的(de)項目風險管理(lǐ)。


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