企業集團是一種适應社會主義有計劃商品經濟和(hé)社會化(huà)大(dà)生産的(de)客觀需要的(de)多(duō)層次組織結構的(de)經濟組織，它的(de)出現使企業更好地實現了(le)“交易内部化(huà)”，在很大(dà)程度上降低了(le)企業的(de)交易成本降低。由此可(kě)見，企業集團的(de)内部協調成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單一企業組織間的(de)協調成本或交易成本。從20世紀80年代在我國出現到現在，企業集團已逐漸發展成爲國民經濟的(de)骨幹力量和(hé)國際競争的(de)主力軍，對(duì)我國的(de)經濟發展起到了(le)重要作用(yòng)。随著(zhe)市場(chǎng)競争的(de)加劇，企業集團若想繼續穩定的(de)生存并取得(de)一定的(de)發展，不僅需要寬松的(de)外部環境，更重要的(de)是要做(zuò)好企業自身的(de)内部管理(lǐ)，财務管理(lǐ)是企業管理(lǐ)的(de)核心環節，因此企業集團有必要進一步提高(gāo)集團的(de)财務管理(lǐ)水(shuǐ)平。

 

一、企業集團财務管理(lǐ)的(de)特征

 

    第一，财務目标基本上由最高(gāo)決策者确定。企業集團是由多(duō)個(gè)經濟實體構成的(de)企業聯合體，并以集團母公司爲核心進行相關管理(lǐ)活動。集團企業的(de)财會業務雖然不僅要滿足企業内部各種經營活動的(de)需求，還(hái)要向政府，社會以及信息的(de)其他(tā)使用(yòng)者提供準确、公正的(de)财務信息，但爲了(le)滿足集團資産優化(huà)運行的(de)要求，企業集團的(de)财務目标基本上還(hái)是由最高(gāo)決策者确定。

 

    第二，财務活動較爲複雜(zá)。組成企業集團的(de)各種經濟實體所在的(de)地區(qū)以及所從事的(de)行業可(kě)能各不相同，這(zhè)造成了(le)大(dà)部分(fēn)集團企業的(de)跨地區(qū)性與跨行業性，集團内部的(de)部門設置也(yě)具有一定的(de)複雜(zá)性。由于各種經濟實體之間的(de)關系比較繁瑣，具有多(duō)種核算(suàn)方式或者經營模式，加大(dà)了(le)财務管理(lǐ)活動的(de)複雜(zá)性，這(zhè)對(duì)于企業集團進行有效的(de)财務管理(lǐ)也(yě)造成一定的(de)困難。

 

    第三，資本是各層結構之間的(de)聯系載體。資本運營是企業集團開展财務管理(lǐ)工作的(de)核心部分(fēn)，資本的(de)數量決定著(zhe)企業集團的(de)結構的(de)安排。集團企業是由多(duō)個(gè)經濟實體構成的(de)企業聯合體，而資本的(de)連接形式則決定了(le)經濟實體的(de)從屬關系和(hé)控制關系，是聯系各層結構的(de)載體。

 

二、集團企業财務管理(lǐ)存在的(de)問題

 

    企業集團有效地促進了(le)社會主義市場(chǎng)經濟的(de)發展，組建企業集團，實現規模效益，已成爲現代企業的(de)重要特征之一。然而，當前我國企業集團财務管理(lǐ)依舊(jiù)存在很多(duō)漏洞和(hé)問題亟需解決。

 

    (一)集團管理(lǐ)者财務管理(lǐ)理(lǐ)念不夠全面

 

    随著(zhe)市場(chǎng)經濟的(de)發展，企業集團所面臨的(de)财務管理(lǐ)環境也(yě)在逐漸發生著(zhe)變化(huà)，風險，機會成本、邊際成本、時(shí)間價值等财務管理(lǐ)理(lǐ)念逐步融入到企業決策過程中。然而，當前我國企業集團的(de)管理(lǐ)者大(dà)多(duō)是技術型和(hé)生産型人(rén)才，财務管理(lǐ)知識更新較慢(màn)，财務管理(lǐ)理(lǐ)念不全面。一些企業集團的(de)管理(lǐ)者在進行籌資時(shí)沒有在資本結構最優化(huà)的(de)角度上考慮，隻關注籌集資金的(de)總額；在進行投資時(shí)也(yě)沒有測算(suàn)風險報酬，忽視了(le)對(duì)未來(lái)現金流量分(fēn)析，隻關注于企業投資收益的(de)高(gāo)低，這(zhè)在一定程度上造成了(le)企業集團資源的(de)浪費，加大(dà)了(le)财務風險發生的(de)可(kě)能性，降低了(le)企業的(de)經濟效益。

 

    (二)财務管理(lǐ)信息系統不健全

 

    由于集團主營收入的(de)類别較多(duō)，分(fēn)布較廣，因此财務結算(suàn)的(de)時(shí)效性成爲薄弱環節，并缺乏有效的(de)監督，不利于企業集團财務管理(lǐ)的(de)發展。雖然集團公司所屬的(de)各個(gè)子公司的(de)信息化(huà)起步較早，但由于并沒有進行統一的(de)規劃，集團各個(gè)下(xià)屬機構财務軟件各不相同，集團總部難以通(tōng)過對(duì)财務軟件子公司的(de)财務數據進行及時(shí)的(de)彙總和(hé)分(fēn)析，需要财務核算(suàn)人(rén)員(yuán)對(duì)大(dà)量的(de)業務單據進行整理(lǐ)後才能夠制作憑證，嚴重影(yǐng)響了(le)财務數據的(de)準确性和(hé)時(shí)效性。

 

    (三)缺乏有效的(de)财務監控措施

 

    我國大(dà)部分(fēn)企業集團的(de)财務監控側重于事後監控，事前和(hé)事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算(suàn)，事中控制則流于形式，隻是将年度利潤規劃做(zuò)爲監控依據，并沒有把計劃具體化(huà)。部分(fēn)企業集團還(hái)存在這(zhè)種現象，一些下(xià)屬機構的(de)會計人(rén)員(yuán)爲了(le)自身利益，在進行會計處理(lǐ)時(shí)沒有将會計法規及制度作爲依據，隻按本企業領導的(de)意圖辦事，從而導緻了(le)集團财務管理(lǐ)混亂，會計信息失真。尤其是當集團下(xià)屬企業法人(rén)代表具有較大(dà)的(de)權利時(shí)，沒有有效的(de)約束機制對(duì)其進行監督與約束，很容易造成資産的(de)大(dà)量浪費與流失，不利于企業集團的(de)持續經營與發展活動的(de)開展。

 

    (四)預算(suàn)管理(lǐ)體系不完善

 

    預算(suàn)管理(lǐ)是對(duì)企業投資、經營、财務等活動的(de)未來(lái)情況進行預期并控制的(de)管理(lǐ)行爲及其制度安排，包括預算(suàn)的(de)編制，執行、分(fēn)析與考核等過程。由于企業集團的(de)層級建設比較複雜(zá)，部門繁多(duō)，部門之間協調不順暢現象較爲突出，預算(suàn)管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念難以在集團内部得(de)到貫徹。加之我國一些企業集團目前尚未建立完善的(de)預算(suàn)管理(lǐ)體系，信息傳遞效率低下(xià)，沒有單獨設置預算(suàn)管理(lǐ)部門，預算(suàn)管理(lǐ)活動也(yě)難以得(de)到有效的(de)開展，不利于預算(suàn)管理(lǐ)作用(yòng)的(de)充分(fēn)發揮。