ERP是一套先進的(de)管理(lǐ)思想、一套龐大(dà)的(de)管理(lǐ)系統，同時(shí)也(yě)是一套高(gāo)度集成的(de)軟件系統，已成爲企業管理(lǐ)信息化(huà)建設的(de)代名詞。然而，ERP系統實施涉及企業外部環境、内部管理(lǐ)、軟件工程、IT項目管理(lǐ)、人(rén)力資源等多(duō)領域知識，需要協調人(rén)、财、物(wù)、利益、時(shí)間進度、業務流程等衆多(duō)因素，觸及企業、ERP軟件公司、ERP實施咨詢公司、ERP實施監理(lǐ)公司多(duō)方主體的(de)不同利益，屬于複雜(zá)系統工程。由于ERP系統實施過程存在嚴重的(de)信息不對(duì)稱，現行企業ERP系統實施過程往往是以ERP軟件廠商和(hé)咨詢公司爲主，企業被動迎合，再加上商業利益因素存在及企業主動性不夠，緻使ERP系統實施失敗比率居高(gāo)不下(xià)，因此，從企業角度出發，建立一個(gè)以企業爲主，軟件公司、咨詢公司爲輔的(de)ERP實施過程模型顯得(de)十分(fēn)重要。本文在對(duì)現有ERP軟件廠商實施過程模型比較與分(fēn)析的(de)基礎上，提出建立面向企業的(de)ERP實施過程模型，爲企業ERP項目實施提供參考。

　　1 概念界定

　　通(tōng)過文獻分(fēn)析、企業訪談，論文将企業ERP實施過程模型分(fēn)爲狹義ERP實施過程模型和(hé)廣義ERP實旋過程模型。狹義ERP實施過程模型是指企業從購(gòu)買ERP軟件開始，到正式運行或驗收完畢期間的(de)全部活動；廣義ERP實施過程是指企業将ERP所涉及的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念轉化(huà)爲現實的(de)管理(lǐ)活動的(de)過程，是企業将對(duì)ERP的(de)需求從概念認知，轉化(huà)爲明(míng)确的(de)需求，在實施咨詢商、軟件供應商、實施監理(lǐ)公司的(de)幫助下(xià)，通(tōng)過企業全體成員(yuán)的(de)共同努力，規範企業經營管理(lǐ)模式，調整組織結構，建立相應管理(lǐ)體制，采納以供應鏈爲核心思想的(de)ERP軟件系統，實現企業内外信息集成管理(lǐ)，并實現可(kě)持續性管理(lǐ)優化(huà)及既定目标的(de)全部活動。顯然，對(duì)于企業來(lái)說，應該采用(yòng)廣義ERP實施過程模型來(lái)指導ERP系統實施。

　　2 現有ERP實施過程模型分(fēn)析

　　通(tōng)過對(duì)SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用(yòng)友、和(hé)佳、德勤等公司的(de)調查，他(tā)們的(de)ERP實施過程模型比較和(hé)分(fēn)析如表1：

 

 

 

表1 ERP實施方法論比較

 

 

　　1)各軟件廠商和(hé)咨詢公司的(de)ERP實施過程模型都非常相似，與軟件工程領域的(de)系統規劃、系統分(fēn)析、系統設計、系統實施、運行維護五個(gè)階段基本相符。但不同公司對(duì)某一階段的(de)叫法有所不同。

　　2)上述公司的(de)ERP實施過程模型出發點均站在各自公司角度考慮，均假定企業已經決定開始實施ERP項目，并且購(gòu)買的(de)就是本公司ERP産品，都屬于狹義ERP實施過程模型範疇。

　　3)由于國内ERP軟件需求市場(chǎng)增長(cháng)迅速，大(dà)多(duō)數ERP軟件公司或咨詢公司業務增長(cháng)太快(kuài)，實施顧問與咨詢專家數量、能力增長(cháng)滿足不了(le)企業需求，造成ERP實施過程注重簽單，輕視實施過程、實施咨詢及後期服務，再加上企業本身管理(lǐ)不善、阻力重重，造成實施成功比率非常低這(zhè)一結果。

　　4)在ERP實施時(shí)存在嚴重的(de)信息不對(duì)稱。企業對(duì)本公司内部的(de)管理(lǐ)、業務流程、企業文化(huà)、瓶頸資源、人(rén)力資源熟悉，但相對(duì)缺乏計算(suàn)機技術知識、ERP軟件知識、實施知識、專業人(rén)才。ERP軟件供應商擁有豐富的(de)軟件知識和(hé)實施經驗，但對(duì)企業現狀、企業文化(huà)熟悉程度明(míng)顯不夠，對(duì)行業管理(lǐ)流程、行業規則熟悉程度不夠。這(zhè)種信息不對(duì)稱造成了(le)溝通(tōng)困難、進度延長(cháng)、風險增大(dà)、投資增加。因此，企業必須明(míng)确，自己才是ERP實施的(de)真正主體，供應商和(hé)咨詢商是輔助，企業自身必須全面掌握ERP實施方法及相關知識、建立自己的(de)ERP實施過程模型，做(zuò)到胸有成竹，有的(de)放矢。

　　3 企業ERP實施過程模型構建

　　通(tōng)過上述比較分(fēn)析、文獻分(fēn)析及多(duō)年ERP實施經驗，論文對(duì)傳統ERP實施過程模型提出改進，從企業角度出發，建立包含7大(dà)邏輯過程、8大(dà)保障措施、8大(dà)輔助方法與工具的(de)ERP實施過程模型，如圖1所示。模型突出企業的(de)主體地位，強調企業對(duì)實施全局的(de)把握，強調保障措施、配套的(de)方法與工具對(duì)ERP實施的(de)重要作用(yòng)，提出企業建模應由專業的(de)管理(lǐ)咨詢公司承擔，與ERP軟件公司分(fēn)離。

 

 

 

圖1ERP實施過程模型

　　圖1 ERP實施過程模型

 

 

　　3.1邏輯過程維

　　3.1.1高(gāo)層意圖

　　高(gāo)層意圖是企業對(duì)ERP産生需求的(de)起始。高(gāo)層産生ERP項目實施意圖通(tōng)常來(lái)源途徑有四個(gè)：高(gāo)層自己提出管理(lǐ)需求、同行業标杆企業比較、公司内部有關部門建議(yì)及ERP廠商推薦。

　　3.1.2初步調查

　　初步調查通(tōng)常是由公司成立的(de)專門ERP實施小組或是信息中心來(lái)進行。主要包括公司内部管理(lǐ)現狀調查、需求調查、同行業标杆企業ERP應用(yòng)調查、ERP供應商調查、ERP實施咨詢商調查、ERP實施監理(lǐ)公司調查，工作成果是爲下(xià)一步系統規劃與決策提供決策材料。

　　3.1.3規劃與決策

　　規劃與決策階段主要由公司的(de)中高(gāo)層來(lái)實施。主要包括信息化(huà)戰略制定、信息化(huà)目标制定、信息化(huà)内容确定、進度安排、制度建設、隊伍建設。規劃與決策階段是ERP實施初期的(de)重要階段，是後期工作安排、目标考核、效益評價的(de)準則，同時(shí)也(yě)體現出高(gāo)層領導的(de)決心和(hé)管理(lǐ)能力。

　　3.1.4廠商選擇

　　主要包括ERP軟件供應商、ERP實施咨詢公司、ERP實施監理(lǐ)公司選擇。目前，在不同廠商的(de)選擇上，操作方法存在較大(dà)差異，企業可(kě)以根據自身情況做(zuò)出決策。筆者提出，ERP實施咨詢公司與ERP軟件供應商分(fēn)離，可(kě)以更好的(de)實現業務流程優化(huà)，而不至于出現企業被動迎合ERP軟件的(de)狀況。

　　3.1.5企業建模

　　企業建模主要包括業務流程分(fēn)析、瓶頸分(fēn)析、業務流程優化(huà)、構建業務藍圖等。企業建模是ERP系統實施的(de)重要階段，是将企業生産、銷售、采購(gòu)等衆多(duō)複雜(zá)的(de)事務、現象、概念、流程理(lǐ)解成較簡單的(de)組成部分(fēn)，找出這(zhè)些部分(fēn)的(de)本質屬性，梳理(lǐ)彼此之間的(de)關系，找出瓶頸資源，并進行适當優化(huà)。同時(shí)企業建模也(yě)是管理(lǐ)診斷、業務診斷的(de)重要方式，是采納、貫徹先進管理(lǐ)思想的(de)直接手段。因此企業建模科學與否、充分(fēn)與否、正确與否，是ERP成功實施的(de)關鍵，是采用(yòng)先進管理(lǐ)理(lǐ)念與否的(de)直接體現。筆者提出将企業建模列爲一個(gè)獨立ERP實施過程部分(fēn)，并最好由專業的(de)管理(lǐ)咨詢商承擔，這(zhè)樣可(kě)以比較中立的(de)态度分(fēn)析企業現行業務流程。

　　3.1.6系統實現

　　系統實現包括硬件與網絡平台安裝、ERP系統安裝、二次開發、系統測試、基礎數據導入、系統切換。系統實現的(de)主要任務在二次開發、基礎數據整理(lǐ)與導入。二次開發是根據企業個(gè)性化(huà)需求而開展的(de)工作。基礎數據整理(lǐ)與導入是關系ERP實施與應用(yòng)效果的(de)重要方面，由于ERP是高(gāo)度集成化(huà)管理(lǐ)方式，衆多(duō)業務環環相扣，一個(gè)地方數據錯誤可(kě)能導緻一連串的(de)問題，所以應采用(yòng)科學的(de)方法、工具、模闆來(lái)加強基礎數據的(de)整理(lǐ)和(hé)導入工作。

　　3.1.7運行與改進

　　包括模拟運行、運行維護、實施效益評價、項目驗收、後續改進等過程。運行維護是确保ERP系統正常運行，當出現問題時(shí)予以及時(shí)解決。實施效益評價是采用(yòng)一定的(de)方法，結合系統規劃中确定的(de)目标，進行中肯評價。後續改進是當企業以後取得(de)更大(dà)發展，組織結構、業務流程、空間範圍發生變化(huà)時(shí)，公司内部ERP專家能夠改進現有ERP系統，滿足企業發展需要。

　　3.2保障措施維

　　保障措施維主要包括高(gāo)層支持、制度與規範建設、實施監理(lǐ)及規範的(de)項目管理(lǐ)。項目管理(lǐ)又包括全程培訓管理(lǐ)、文檔管理(lǐ)、數據管理(lǐ)、進度管理(lǐ)、風險管理(lǐ)。高(gāo)層支持即所謂的(de)“一把手工程”，它是成功實施的(de)絕對(duì)保證。實施監理(lǐ)由外聘監理(lǐ)公司承擔。制度與規範建設是規範行爲、加強考核、激勵員(yuán)工的(de)必要保證。規範的(de)項目管理(lǐ)也(yě)是成功實施的(de)重要條件。

　　3.3方法與工具維

　　方法與工具維是指在ERP實施的(de)每一個(gè)環節必須采用(yòng)科學的(de)方法和(hé)相應的(de)工具去輔助執行。方法與工具維包括ERP實施中可(kě)以采用(yòng)的(de)一系列工具和(hé)方法，主要用(yòng)于系統分(fēn)析、進度安排、高(gāo)層領導支持、科學評價、變更管理(lǐ)等，如Project2008、MS Visio、SharePoint、KnowledgeTree、DataLoad、ABC法、模糊數學法、風險模闆、甘特圖、WBS等。

　　4 實例分(fēn)析

　　C公司是國内工程機械行業重點骨幹企業，近年來(lái)保持持續健康、快(kuài)速的(de)發展勢頭，在行業中始終處于領先位置。公司先後完成和(hé)承擔了(le)國家“863”項目、國家火炬計劃項目、江蘇省重點技術創新項目、江蘇火炬計劃項目。爲提升企業管理(lǐ)水(shuǐ)平，公司先後分(fēn)多(duō)期實施了(le)以和(hé)佳ERP系統爲核心的(de)信息化(huà)集成管理(lǐ)平台，實施全球銷售網絡與主要供應商的(de)遠(yuǎn)程商務聯網，規範了(le)業務協同平台，實現了(le)從産品信息到生産、營銷等全過程企業資源的(de)一體化(huà)集成管理(lǐ)和(hé)控制。本文由于篇幅所限，對(duì)實施過程不作單獨闡述，僅結合其應用(yòng)本實施過程模型的(de)效果及實施經驗進行分(fēn)析。