無論是國外的(de)還(hái)是國内的(de)ERP廠商，也(yě)無論是真的(de)ERP還(hái)假的(de)ERP，他(tā)們都在向制造業宣傳一個(gè)共同的(de)東西：上ERP吧， 上了(le)ERP可(kě)以給您降低庫存25%左右；某某企業上了(le)某某ERP之後，庫存由原來(lái)的(de)多(duō)少多(duō)少降低了(le)多(duō)少…… 于是乎， 國内的(de)企業家們都被忽悠的(de)蠢蠢欲動，有條件的(de)要上ERP，沒有條件的(de)創造條件要上ERP！ ERP幾乎成了(le)醫治企業庫存問題的(de)靈丹藥！
事實情況真的(de)是這(zhè)樣嗎？
本人(rén)很幸運地從95年在大(dà)宇重工業開始接觸MRP，先後經曆了(le)從MRP到MRP-II再到ERP的(de)發展曆程（國内）， 實施應用(yòng)過的(de)相關軟件很多(duō)，經曆的(de)行業包括重工業，空調行業，EMS電子制造業等。我的(de)總體感覺是：ERP（MRP/MRP-II，以下(xià)統稱ERP）是個(gè)很好的(de)管理(lǐ)工具，它确實能夠幫助你提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平， 包括幫助你降低庫存水(shuǐ)平，但它的(de)前提是：
- 你選擇了(le)正确的(de)ERP軟件；
- 你做(zuò)了(le)正确的(de)實施，并有良好的(de)業務支持流程；
- 你有合适的(de)人(rén)在正确地應用(yòng)。
三者缺一不可(kě)。有人(rén)對(duì)此做(zuò)了(le)一個(gè)比較形象的(de)比喻：實施了(le)ERP就好比是你買了(le)一部車；車子運行的(de)好壞，一要看你司機的(de)駕駛水(shuǐ)平，還(hái)要靠有好的(de)路面。
關于選擇正确的(de)ERP軟件， 我這(zhè)裏有個(gè)案例。我南(nán)方的(de)一個(gè)客戶，電子制造業，2000年上了(le)一套國内某著名ERP廠商的(de)“ERP”，前後花了(le)20多(duō)萬，用(yòng)了(le)一年多(duō)以後發現該ERP無法滿足要求，特别是該公司的(de)産品種類增加以後，需要管理(lǐ)的(de)物(wù)料種類越來(lái)越多(duō)，該軟件無法實現物(wù)料計劃與庫存控制的(de)需要。接著(zhe)他(tā)們在2002年又開始重新選擇ERP軟件，又買了(le)一套東南(nán)亞某ERP廠商的(de)軟件，實施了(le)大(dà)半年，公司的(de)業務又有新的(de)變化(huà)品設計改變（EC）越來(lái)越多(duō)，進出口業務也(yě)越來(lái)越多(duō)，包括國内轉廠(Plant Transfer)業務也(yě)随之而來(lái)，同一種物(wù)料既有國内采購(gòu)的(de)也(yě)有國外進口的(de)，轉廠的(de)也(yě)有，保稅非保稅的(de)情況也(yě)越來(lái)越複雜(zá)，這(zhè)個(gè)時(shí)候他(tā)們又發現，第二套ERP也(yě)不靈了(le)！随之而來(lái)的(de)問題是，公司産值越來(lái)越大(dà)，庫存也(yě)越來(lái)越大(dà)！有多(duō)少産值就有多(duō)少庫存，庫存與産值竟然是如影(yǐng)随形！結果是有了(le)客戶的(de)訂單也(yě)不敢接了(le)！接的(de)訂單越多(duō)，庫存積壓的(de)越多(duō)，資金壓力越大(dà)，及時(shí)交貨率越差，得(de)罪的(de)客戶越多(duō)！不敢接單了(le)！庫存幾乎是到了(le)崩盤的(de)地步！
我相信這(zhè)種企業很多(duō)：在還(hái)沒有明(míng)确公司業務的(de)真正需求的(de)前提下(xià)，盲目選型，盲目上馬ERP項目， 最終的(de)結果是上也(yě)上不去，下(xià)也(yě)下(xià)不來(lái)！那種痛苦的(de)狀态是可(kě)以想象的(de)。如何正确的(de)選擇适合自己企業目前情況與未來(lái)發展方向的(de)ERP軟件成爲企業将來(lái)成敗的(de)關鍵因素。解決這(zhè)個(gè)問題的(de)關鍵是冷(lěng)靜的(de)需求分(fēn)析以及同行業的(de)比較參考，外加第三方專業顧問的(de)參與。尤其是對(duì)于那些缺乏ERP實施與應用(yòng)經驗方面的(de)人(rén)才的(de)企業，萬萬不可(kě)以隻聽(tīng)信ERP廠商的(de)廣告與推銷；還(hái)有一條是大(dà)家現在都比較認同的(de)觀點：ERP的(de)選型負責人(rén)一定不要讓企業裏搞IT的(de)人(rén)負責！比較合适的(de)負責人(rén)應該是對(duì)企業各個(gè)業務領域比較熟悉的(de)物(wù)料經理(lǐ)(Materials manager)，外加财務與IT等相關部門的(de)幫助。這(zhè)裏大(dà)家要明(míng)白一個(gè)根本性的(de)東西：ERP的(de)核心是MRP， 所謂的(de)物(wù)料需求計劃(Materials Requirement Planning)；沒有MRP的(de)ERP從嚴格意義上講是不能稱之爲ERP的(de)，這(zhè)也(yě)是很多(duō)ERP實施比較成功的(de)企業爲什(shén)麽選擇物(wù)料經理(lǐ)負責選型與實施的(de)一個(gè)原因。
企業選擇了(le)正确的(de)ERP，接著(zhe)就是正确地實施了(le)。在ERP實施過程中涉及到如下(xià)幾個(gè)比較關鍵的(de)問題：
－物(wù)料編碼的(de)問題：很多(duō)企業一開始并沒有真正地重視這(zhè)個(gè)問題，特别是在公司的(de)産品種類還(hái)不是很多(duō)，物(wù)料種類比較少的(de)情況下(xià)，幾個(gè)人(rén)一討(tǎo)論，規則就定了(le)下(xià)來(lái)， 最終的(de)結果是面對(duì)越來(lái)越多(duō)的(de)物(wù)料，編碼無法繼續下(xià)去，原先的(de)規則不得(de)不推倒重來(lái)，一物(wù)多(duō)碼，或一碼多(duō)物(wù)的(de)情況越來(lái)越多(duō)，最後誰也(yě)分(fēn)不清哪個(gè)是哪個(gè)了(le)，有效的(de)庫存管理(lǐ)根本無法實現，整個(gè)ERP裏面垃圾滿天飛(fēi)！我在廣州有一家這(zhè)樣的(de)客戶，“ERP”用(yòng)了(le)三年多(duō)了(le)，企業的(de)發展很快(kuài)，原先的(de)編碼已經無法繼續編下(xià)去了(le)， 新的(de)物(wù)料隻好采用(yòng)新的(de)編碼規則，結果是物(wù)料編碼參差不齊，五花八門，再加上人(rén)員(yuán)流動，現在是誰也(yě)搞不清楚應該怎麽辦了(le)，直接影(yǐng)響就是重複采購(gòu)越來(lái)越多(duō)，該買的(de)不買，不該買的(de)都買了(le)，整個(gè)庫存系統一塌糊塗！
－第二個(gè)問題就是在人(rén)們的(de)意識，特别是在企業的(de)關鍵業務人(rén)員(yuán)的(de)意識還(hái)沒有徹底轉變時(shí)，就盲目開始實施ERP，就很容易出問題。人(rén)們的(de)抵觸心理(lǐ)還(hái)沒有在很大(dà)程度上消除，靠的(de)是行政命令，強逼著(zhe)大(dà)家上馬，最終的(de)結果就是很長(cháng)時(shí)間過去了(le)，項目沒有根本性的(de)進展，勉強搞完了(le)，到了(le)用(yòng)的(de)時(shí)候也(yě)是拿著(zhe)大(dà)炮打蚊子。我曾經面試一家國内著名IT制造企業的(de)業務員(yuán)，據說他(tā)們的(de)ERP上的(de)很成功。我說你們的(de)采購(gòu)訂單是如何産生的(de)？他(tā)說很簡單，我們用(yòng)EXCEL表格算(suàn)完了(le)，然後手工錄入到系統裏面去，目的(de)是庫房(fáng)收貨有依據！至于不同物(wù)料的(de)庫存策略是怎麽設置的(de)，他(tā)說我在那裏工作了(le)好幾年，我根本就不知道在ERP裏面還(hái)要有什(shén)麽庫存策略！我說你們的(de)庫存在上了(le)ERP之後有什(shén)麽改善？他(tā)說我沒感覺！我覺得(de)還(hái)不如當初我們不上ERP，那多(duō)方便啊！ERP不但沒有給我們帶來(lái)什(shén)麽好處，反而增加了(le)我們的(de)工作量！
我沒有去過那家企業， 但報紙、媒體上報道說，那家企業已經“非常成功”地實施了(le)某某ERP，而且用(yòng)的(de)還(hái)是SAP或Oracle什(shén)麽的(de)，我記不得(de)了(le)。 但根據相關資料，據說他(tā)們家的(de)庫存周轉率比國外同類企業低了(le)不少，根本不是一個(gè)檔次。
選擇了(le)正确的(de)ERP，如果做(zuò)了(le)正确的(de)實施，企業的(de)庫存是否就可(kě)以降低了(le)呢(ne)？回答(dá)還(hái)是否定的(de)！
我們正在做(zuò)咨詢的(de)一個(gè)客戶，是家外資企業，ERP用(yòng)了(le)很多(duō)年了(le)，庫存問題卻越來(lái)越突出。客觀原因是客戶越來(lái)越難伺候，訂單與預測整天修改，但實際上經過對(duì)他(tā)們的(de)業務流程審核，我們發現，根本原因是他(tā)們對(duì)ERP應用(yòng)不當！應用(yòng)不當的(de)例子比比皆是：他(tā)們的(de)庫存數據準确性隻有不到70%；很多(duō)應該日常維護的(de)數據根本就沒有維護。再加上人(rén)員(yuán)流動問題，新來(lái)的(de)員(yuán)工培訓不足，對(duì)現有ERP系統的(de)理(lǐ)解與操作，一個(gè)人(rén)一個(gè)樣， 有的(de)采購(gòu)員(yuán)根本就不去更新主數據 – 采購(gòu)提前期早就改變了(le)，結果系統裏面數據還(hái)是公司剛成立時(shí)候的(de)設置，如PCB的(de)正常采購(gòu)周期現在是8周，供應商也(yě)确認了(le)，系統裏面還(hái)是12周的(de)時(shí)間；發出去的(de)訂單，供應商在規定的(de)時(shí)間裏已經确認了(le)時(shí)間與交貨數量，采購(gòu)員(yuán)也(yě)不及時(shí)在系統裏面維護，等到客戶要求确認交貨的(de)時(shí)候，物(wù)料計劃員(yuán)還(hái)得(de)打電話(huà)與采購(gòu)員(yuán)們一一确認；遇到緊急情況，物(wù)料已經發出到車間了(le)，系統裏面還(hái)沒有記錄，寫個(gè)借條就把物(wù)料領走了(le)，時(shí)間一長(cháng)，庫房(fáng)的(de)人(rén)也(yě)就忘了(le)這(zhè)回事了(le)，直到盤點的(de)時(shí)候才發現帳物(wù)不符，帶來(lái)的(de)直接後果是MRP一運行，跑出來(lái)的(de)結果沒有人(rén)敢相信！真可(kě)謂是“垃圾進，垃圾出”的(de)最好體現！表現在庫存管理(lǐ)上就是，該來(lái)的(de)，不該來(lái)的(de)可(kě)能都來(lái)了(le)，也(yě)可(kě)能都沒來(lái)！庫存越來(lái)越高(gāo)，無計劃的(de)物(wù)料短缺也(yě)越來(lái)越嚴重！生産也(yě)是經常在大(dà)家都不知道的(de)時(shí)候就突然停線！
所以， 我認爲，無數的(de)事例都可(kě)以證明(míng)，企業對(duì)ERP項目如果選型不當或者盲目上馬，最終的(de)結果一定時(shí)非常糟糕的(de)， 降低庫存，提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平根本無法談起；選型正确了(le)，有了(le)良好的(de)實施，也(yě)不等于就萬事大(dà)吉了(le)。ERP應用(yòng)問題是一個(gè)不斷提高(gāo)的(de)過程，改善提高(gāo)永遠(yuǎn)沒有止境。拿SAP來(lái)講，大(dà)多(duō)數企業連其30%左右的(de)功能都不能完全應用(yòng)，原因很簡單，SAP積累了(le)多(duō)少年的(de)制造業管理(lǐ)經驗，這(zhè)些經驗大(dà)多(duō)數都能夠很好地體現在SAP的(de)各大(dà)模塊上， 企業隻有在實施成功的(de)基礎上，根據企業業務的(de)發展以及商業模式的(de)不斷轉換，特别是要考慮海關，稅務等方面的(de)新要求，新政策，不斷開發其功能才能有效地運用(yòng)它，才不至于花冤枉錢！
