關于ERP選型方法和(hé)技巧的(de)文章(zhāng)很多(duō)，但探究其思想和(hé)内涵的(de)卻不多(duō)，而這(zhè)恰恰是企業高(gāo)層比較關注的(de)。ERP不同于其他(tā)商品買來(lái)就能用(yòng)，而必須通(tōng)過顧問的(de)實施和(hé)服務才能發揮作用(yòng)。作爲項目經理(lǐ)，如果能夠洞悉高(gāo)層的(de)想法，幫助其解疑釋惑，選型工作将更爲得(de)心應手。

　　爲什(shén)麽要上ERP？

　　“ERP是個(gè)好東西，别人(rén)都在搞，我們不搞沒有面子，領導問起來(lái)不好交代。”這(zhè)也(yě)許是不少國有企業開始選型時(shí)的(de)心态；還(hái)有一些民營企業上ERP是來(lái)自客戶的(de)壓力，如訂單的(de)滿足，新産品的(de)開發等；也(yě)有的(de)企業上ERP則是爲了(le)申報政府項目資助，或出于避稅考慮。不過，當你問他(tā)們爲什(shén)麽要上ERP時(shí)，他(tā)們的(de)口徑出奇地一緻：上ERP是爲了(le)提升管理(lǐ)、降低成本。真是如此嗎？企業信息化(huà)的(de)需求動機，或者說老闆花錢搞信息化(huà)的(de)真實目的(de)決定了(le)ERP的(de)選型以及實施的(de)效果。

　　爲什(shén)麽要搞信息化(huà)，不搞行不行？信息化(huà)給企業能解決什(shén)麽問題，不能解決什(shén)麽問題，企業發展的(de)現階段适不适合搞信息化(huà)，信息化(huà)放在公司的(de)什(shén)麽位置，團隊和(hé)文化(huà)能不能支持信息化(huà)工作的(de)開展，風險在哪裏，這(zhè)些都應該在選型之前想清楚。

　　盡管很多(duō)企業決策的(de)随意性很大(dà)，但老闆決定要做(zuò)的(de)工作沒有做(zuò)不成的(de)，之所以老闆沒有下(xià)定決心去做(zuò)，是因爲這(zhè)項工作的(de)優先級不高(gāo)，還(hái)不到不做(zuò)不行的(de)地步。ERP選型無疑會耗費雙方大(dà)量的(de)時(shí)間和(hé)精力，企業平時(shí)有生意要忙，不可(kě)能把太多(duō)精力放到ERP上，ERP對(duì)大(dà)多(duō)數企業來(lái)說，是重要但不緊急的(de)事。很多(duō)老闆口頭上對(duì)ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可(kě)能是他(tā)們本身沒有理(lǐ)清思路，還(hái)沒有認識到信息化(huà)的(de)價值。項目經理(lǐ)要學會設定并管理(lǐ)老闆的(de)期望，否則即使上了(le)信息化(huà)也(yě)吃(chī)力不討(tǎo)好。

　　ERP的(de)核心價值

　　神州數碼總裁郭爲說過，沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個(gè)環節，各個(gè)區(qū)域的(de)經營細節。

　　信息化(huà)作爲管理(lǐ)工具其實是爲管理(lǐ)層服務的(de)，信息化(huà)提供了(le)決策分(fēn)析的(de)依據、支持以及績效監控、考核的(de)手段，使管理(lǐ)者對(duì)公司業務運作一目了(le)然，決策更快(kuài)更準。沒有信息化(huà)之前，領導掌握著(zhe)20%的(de)信息，卻要做(zuò)80%的(de)決策；基層從事具體工作，盡管掌握80%的(de)信息，要做(zuò)的(de)隻有20%的(de)決策，存在嚴重的(de)信息不對(duì)稱。由于領導缺乏必要的(de)信息，不知道是否該簽這(zhè)個(gè)字，領導找下(xià)屬來(lái)當面詢問情況，也(yě)無法很快(kuài)了(le)解清楚。爲了(le)找簽不簽字的(de)依據，很簡單的(de)事又要查閱很多(duō)的(de)資料，爲把控風險做(zuò)了(le)很多(duō)不增值的(de)工作，領導的(de)時(shí)間就這(zhè)樣被下(xià)屬所支配掉了(le)。

　　信息平台給領導提供了(le)管家、參謀和(hé)工具。有了(le)系統，領導從日常事務中解放出來(lái)，隻處理(lǐ)例外事件，省下(xià)來(lái)的(de)時(shí)間就可(kě)以做(zuò)戰略規劃、見大(dà)客戶等領導應該做(zuò)的(de)事。系統使流程和(hé)知識得(de)以固化(huà)、沉澱，使職能和(hé)責任分(fēn)得(de)更清、更細。

　　從這(zhè)個(gè)角度上講，信息化(huà)不能避免某個(gè)人(rén)離職，但有了(le)信息平台不再擔心某個(gè)人(rén)離職，信息化(huà)不能杜絕推诿扯皮的(de)發生，但至少能夠讓推诿扯皮等問題暴露出來(lái)。一些企業訂單很多(duō)、生意很好，很大(dà)程度上掩蓋了(le)管理(lǐ)上的(de)問題，反正隻要能交貨，把客戶應付過去就行。現在可(kě)以不做(zuò)信息化(huà)，但問題早晚會面對(duì)，信息化(huà)是企業發展到一定階段後的(de)必需品。

　　ERP對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)要求

　　企業高(gāo)層關心在信息化(huà)環境下(xià)，自己應知、應會什(shén)麽，系統數據是否真實可(kě)信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習(xí)慣和(hé)既得(de)利益的(de)改變，系統會不會取代自己的(de)地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用(yòng)，讓工作更輕松。

　　過去，老闆想的(de)是怎樣多(duō)拉些訂單，發展企業、養活員(yuán)工，而員(yuán)工多(duō)有打工心态，老闆讓怎樣就怎樣，有問題也(yě)不會主動提。長(cháng)此以往，上面越來(lái)越累，下(xià)面越來(lái)越輕松。信息化(huà)促進了(le)管理(lǐ)方式的(de)變推爲拉，讓下(xià)面有壓力有責任。

　　其實，上ERP對(duì)高(gāo)層要求不高(gāo)，對(duì)下(xià)面的(de)人(rén)要求很高(gāo)，因爲使用(yòng)系統處理(lǐ)日常主營業務的(de)是他(tā)們，數據的(de)準确性依賴他(tā)們。對(duì)于高(gāo)層，隻需要通(tōng)過培訓，讓他(tā)們掌握如何查詢相關信息即可(kě)。

　　比如，作爲總經理(lǐ)，他(tā)每天要看的(de)信息是決策類信息、日常類的(de)審批、個(gè)人(rén)辦公類（郵件）、提醒信息、公司級的(de)動态信息、異常信息。通(tōng)過系統設置，多(duō)少金額以内部門經理(lǐ)審批即可(kě)，超過多(duō)少金額才到總經理(lǐ)這(zhè)級審批。有了(le)系統，各級各部門按部就班、各司其職，按規定的(de)流程和(hé)權限操作，從而使管理(lǐ)更加有序和(hé)快(kuài)捷，減少“救火事件”的(de)發生。

　　究竟應該如何選擇ERP？

　　要搞信息化(huà)，很多(duō)企業首先會想到ERP，那麽究竟應該如何選擇ERP呢(ne)？

　　市面上的(de)ERP很多(duō)，特别是選國内軟件還(hái)是國外軟件讓很多(duō)人(rén)感到困惑，這(zhè)要從中西方管理(lǐ)與文化(huà)發展史的(de)層面解析。中國管理(lǐ)哲學适合做(zuò)戰略和(hé)宏觀規劃，西方經濟學則适合執行和(hé)微觀分(fēn)析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在産品技術研究和(hé)行業經驗沉澱上走在前面，國内ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的(de)基礎上，根據國情加以創新。每個(gè)ERP廠家的(de)背景和(hé)市場(chǎng)定位不同，都有自己擅長(cháng)的(de)行業和(hé)領域。根據市場(chǎng)經濟發展規律，未來(lái)的(de)ERP行業通(tōng)過競争一定會不斷整合，僅存幾個(gè)大(dà)的(de)行業寡頭。

　　企業的(de)發展戰略和(hé)自身的(de)業務需求決定了(le)選擇什(shén)麽樣的(de)ERP。比如，出口型企業或有意開拓國際市場(chǎng)的(de)企業，可(kě)能選擇國外軟件更合适一些。每個(gè)ERP廠家的(de)背景和(hé)市場(chǎng)定位不同，都有自己擅長(cháng)的(de)行業和(hé)領域，這(zhè)些企業的(de)行業特點及業務匹配度是圈定目标供應商首先需要考量的(de)。

　　很多(duō)企業往往把選ERP當作采購(gòu)行爲，而不是把它當項目來(lái)推動。既然是項目，就要考慮範圍、進度、成本三重約束，還(hái)要先做(zuò)好總體規劃，否則如頭痛醫頭，今天買個(gè)褲子，明(míng)天買個(gè)上衣，結果不搭配不說，總體算(suàn)下(xià)來(lái)花錢也(yě)不少。基于以上情況，企業在全盤規劃信息系統時(shí)，最省力的(de)辦法是選擇一家實力強、技術開放、産品線完整，能夠提供一攬子方案和(hé)服務的(de)廠商。

　　企業的(de)發展帶來(lái)需求的(de)不斷變化(huà)，供應商是否有可(kě)持續的(de)發展能力？ 未來(lái)的(de)ERP行業通(tōng)過競争一定會不斷整合，供應商被收購(gòu)或兼并，以及戰略轉移的(de)概率有多(duō)大(dà)？他(tā)的(de)平台和(hé)系統如何去适應這(zhè)種變化(huà)？選擇ERP廠家就是選擇長(cháng)期的(de)合作夥伴，這(zhè)就要求企業必須關注未來(lái)的(de)不确定性，做(zuò)好風險的(de)識别、分(fēn)析和(hé)應對(duì)，降低風險發生的(de)概率和(hé)影(yǐng)響。随著(zhe)企業的(de)發展，做(zuò)的(de)産品不一樣，供貨對(duì)象不一樣，隻要是同類行業，執行層面都是一樣的(de)，無外乎訂單生産MTO、訂單裝配ATO、庫存生産MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統都是支持的(de)。企業發展到集團化(huà)後，子公司不管多(duō)遠(yuǎn)，就當作在隔壁，服務器集中管理(lǐ)數據。有了(le)統一的(de)管理(lǐ)平台，下(xià)面是不同産品類型的(de)業務闆塊，上面架設集團财務，剩下(xià)的(de)隻是流程固化(huà)後不斷優化(huà)的(de)問題。

　　不可(kě)否認，有些供應商在對(duì)待二次開發的(de)問題上，把客戶當作白老鼠做(zuò)實驗。其實，隻要需求提清楚了(le)，也(yě)出得(de)起錢，技術都不是問題，但你等得(de)起嗎？選型要比較産品，看産品功能與企業業務的(de)匹配度怎樣，但比較下(xià)來(lái)你會漸漸感悟到，軟件可(kě)以比，但其實又沒法比。

　　圈定目标ERP供應商後，執行過程一般都要經過需求調研、産品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個(gè)環節，層層篩選出最終供應商。在這(zhè)之前，企業要将業務需求、評價标準界定清楚，并以書(shū)面形式寫入範圍說明(míng)書(shū)。ERP的(de)實施主體和(hé)使用(yòng)對(duì)象是業務部門，所以，選型團隊要抽調各業務部門骨幹，并在項目章(zhāng)程中得(de)到正式授權。

　　很多(duō)企業在沒有了(le)解産品之前，不知道如何提煉需求，因爲企業中既懂(dǒng)業務又懂(dǒng)ERP的(de)人(rén)少之又少。需求可(kě)以提很多(duō)，要多(duō)少就能提多(duō)少，也(yě)可(kě)以提很少，隻把企業最關注的(de)、最重要的(de)需求列出來(lái)。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，隻要把握核心需求即可(kě)。筆者見過有的(de)企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題複雜(zá)化(huà)，越選越複雜(zá)，最後無所适從，哪個(gè)都不滿意，緻使選型久拖不決，贻誤了(le)發展的(de)大(dà)好時(shí)機。

　　另外，随著(zhe)選型團隊認識的(de)逐步加深，需求範圍以及評價标準難免會有一定變化(huà)。項目經理(lǐ)在監控項目上要明(míng)白，變更無法避免，再小的(de)變更請求都要以書(shū)面形式提交，并且走完整的(de)變更控制流程。

　　産品演示時(shí)，各家供應商輪番上場(chǎng)，企業看得(de)眼花缭亂。筆者咨詢過一家制造型企業，由于選型人(rén)員(yuán)的(de)基礎不一樣，關注點不同，花的(de)功夫也(yě)可(kě)能不同，對(duì)各家系統的(de)認識不能達成統一。該企業決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了(le)解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議(yì)而不決，最後企業決策者決定幹脆推倒重來(lái)，讓各家供應商重新調研和(hé)演示，選型人(rén)員(yuán)和(hé)供應商都叫苦不叠。

　　爲了(le)不做(zuò)無用(yòng)功，筆者建議(yì)供應商和(hé)該企業達成一緻，産品演示前将主要需求框好列成表格并請企業決策者簽字，隻演示需求列表要求的(de)内容，而且演示時(shí)決策者要在場(chǎng)，不在場(chǎng)甯肯不做(zuò)，滿足哪條需求當場(chǎng)就在表格相應欄後打勾，從而較好地規避了(le)選型中的(de)混亂和(hé)随意。

　　其實，選ERP夠用(yòng)就好，要用(yòng)系統的(de)觀點看問題，有的(de)産品可(kě)能單點上不是最好的(de)，但總體上卻是合适的(de)。産品功能覆蓋企業的(de)需求面有多(duō)大(dà)，能否較好地滿足核心需求，這(zhè)才是選型團隊在産品演示中重點關注的(de)，而沒有必要苛求面面俱到。該企業決策者質問選型人(rén)員(yuán)，産品看了(le)一遍又一遍爲什(shén)麽還(hái)區(qū)分(fēn)不出優劣高(gāo)低，爲什(shén)麽對(duì)系統還(hái)是一知半解？其實，ERP可(kě)以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍(pāi)照(zhào)像素是多(duō)少，鈴聲大(dà)小是多(duō)少，比較起來(lái)一清二楚。ERP是軟件，體現的(de)是管理(lǐ)思想，沒有統一标準，隻有表現不同，關鍵看企業關注什(shén)麽。怎樣才算(suàn)對(duì)ERP系統真正了(le)解，相信即使是專業人(rén)士也(yě)不好回答(dá)，否則一個(gè)顧問什(shén)麽都懂(dǒng)，就沒必要分(fēn)生産顧問和(hé)财務顧問。

　　典型客戶參觀，目的(de)是借典型客戶的(de)現身說法，讓企業選型團隊和(hé)決策者印象更深，對(duì)供應商及其産品也(yě)更有信心。這(zhè)個(gè)典型客戶是供應商指定的(de)，它的(de)應用(yòng)效果不一定好，但至少這(zhè)家供應商和(hé)他(tā)關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統查看，就是看了(le)系統，企業也(yě)不可(kě)能知道真實的(de)應用(yòng)情況。

　　典型客戶參觀從某種程度上隻是告訴客戶，已經有人(rén)用(yòng)了(le)這(zhè)套産品，這(zhè)客戶和(hé)自己有多(duō)少相似之處，有多(duō)少借鑒之處隻能靠企業自己判斷。主流的(de)ERP廠家在不同行業都有或多(duō)或少的(de)典型客戶，這(zhè)不能代表什(shén)麽，往往企業去參觀典型客戶從側面了(le)解到的(de)實施經驗更具實用(yòng)價值。筆者見過一家民營企業，去參觀前決策者讓選型團隊準備了(le)幾百條問題，但每次典型客戶接待的(de)時(shí)間不過兩三個(gè)小時(shí)，要在這(zhè)麽短的(de)時(shí)間裏将這(zhè)幾百條問題都問清楚幾乎是不可(kě)能的(de)。後來(lái)，筆者建議(yì)選型團隊分(fēn)業務模塊分(fēn)别提出五個(gè)主要問題，由項目經理(lǐ)圍繞選擇這(zhè)家供應商的(de)理(lǐ)由，以及實施經驗體會兩個(gè)方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲更大(dà)。

　　ERP不同于其他(tā)商品買來(lái)就能用(yòng)，而必須通(tōng)過顧問的(de)實施和(hé)服務才能發揮作用(yòng)。各家的(de)實施服務體系大(dà)同小異，企業應該關注的(de)是這(zhè)個(gè)項目對(duì)于供應商來(lái)講放在什(shén)麽優先級的(de)位置。選型企業尤其是項目經理(lǐ)應該掂量一下(xià)，供應商的(de)實施團隊對(duì)調配優質資源的(de)能力有多(duō)大(dà)？對(duì)風險的(de)可(kě)控程度有多(duō)大(dà)？雙方能夠相互認可(kě)、信任嗎？至于價格，國内軟件不一定便宜，國外軟件也(yě)不一定就貴，賣幾張光(guāng)盤不值錢，但上升到管理(lǐ)咨詢的(de)高(gāo)度就能價值不菲。隻注重價格是短視的(de)表現，企業如果把價格壓得(de)太低，對(duì)方一定會在後面的(de)實施和(hé)服務上擠回來(lái)。

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