一般來(lái)說，ERP實施是強調使業務流程标準化(huà)、數據标準化(huà)、工具标準化(huà)，建立合理(lǐ)的(de)組織結構和(hé)科學的(de)計劃。然而卻不探索員(yuán)工的(de)心态與需求，對(duì)于探討(tǎo)人(rén)的(de)阻力的(de)原因更是乏善可(kě)陳。原因是大(dà)多(duō)數ERP項目實施的(de)通(tōng)病是把重點放在對(duì)事和(hé)物(wù)的(de)管理(lǐ)上，見物(wù)不見人(rén)。
  （1）對(duì)企業文化(huà)誤解産生的(de)阻力
  我們在實施ERP時(shí)經常會問：爲什(shén)麽在實施ERP時(shí)會出現文化(huà)誤解呢(ne)？這(zhè)個(gè)問題是一個(gè)現實的(de)問題。要解決這(zhè)個(gè)問題，我們需要從國情出發來(lái)了(le)解這(zhè)個(gè)問題的(de)根源所在。不同國家和(hé)地區(qū)的(de)性質不同，傳統文化(huà)和(hé)曆史背景不同，ERP所構建的(de)企業文化(huà)當然也(yě)就不一樣了(le)。ERP誕生在西方國家，它明(míng)顯地帶有明(míng)顯的(de)西方色彩，雖然與中國企業深受傳統文化(huà)影(yǐng)響而形成的(de)企業文化(huà)有著(zhe)許多(duō)共同的(de)屬性，但也(yě)存在著(zhe)明(míng)顯的(de)差異，這(zhè)種差異性主要表現在集權與分(fēn)權的(de)觀念，以人(rén)性化(huà)管理(lǐ)還(hái)是以制度化(huà)管理(lǐ)的(de)觀念等諸多(duō)方面。
  例如，模塊化(huà)是ERP的(de)一個(gè)重要的(de)特色之一，這(zhè)種模塊所建立起來(lái)的(de)管理(lǐ)系統和(hé)組織架構是明(míng)顯的(de)打破傳統的(de)企業邊界和(hé)等級金字塔結構，不管是什(shén)麽等級，相互間不是誰大(dà)誰小的(de)問題，而是一種服務與支持的(de)關系，強調員(yuán)工的(de)團隊精神和(hé)部門之間的(de)協作精神。但是在中國企業中，由于領導和(hé)員(yuán)工之間等級森嚴，企業管理(lǐ)的(de)執行通(tōng)常是上級下(xià)達任務，這(zhè)樣集權制的(de)泛濫很難形成真正意義上的(de)ERP實施所需要的(de)團隊精神。同時(shí)，在企業的(de)經營管理(lǐ)哲學方面也(yě)存在著(zhe)一些明(míng)顯的(de)差異，西方國家的(de)企業比較強調理(lǐ)性管理(lǐ)，注重規章(zhāng)制度，管理(lǐ)組織結構、契約等的(de)作用(yòng)，而我們則更強調人(rén)治的(de)管理(lǐ)，如強調人(rén)際關系。
  （2）利益變動産生的(de)阻力
  一般來(lái)說，ERP實施會造成一定程度上的(de)權利集中和(hé)加強控制。從實質上說，ERP實施意味著(zhe)企業内權利、利益和(hé)資源的(de)調整或再分(fēn)配，因此必然會觸動人(rén)的(de)切身利益，進而形成不滿和(hé)阻力。這(zhè)是由于管理(lǐ)規範堵住了(le)一些靠不規範謀利益的(de)情況，業務流程重組造成權利的(de)再分(fēn)配。但必須要注意的(de)是内部權利鬥争有時(shí)候對(duì)ERP實施項目的(de)影(yǐng)響是緻命的(de)，因爲ERP實施過程中不可(kě)避免地涉及到權利再分(fēn)配，透明(míng)化(huà)的(de)管理(lǐ)有可(kě)能會觸動一些人(rén)的(de)既得(de)利益。因此，從企業的(de)結構和(hé)管理(lǐ)角度來(lái)說，ERP系統的(de)本質是一種權利再分(fēn)配。比如：一是在因機構變動而引起的(de)權利再分(fēn)配活動中，喪失權利的(de)人(rén)将産生不滿并可(kě)能形成阻力；二是組織機構的(de)變動可(kě)能會觸動一些原有的(de)團體等非正式組織的(de)利益，從而引起這(zhè)些團體的(de)不滿，并形成阻力。
  （3）ERP實施不确定性産生的(de)阻力
  心理(lǐ)學研究表明(míng)，不确定性因素會使人(rén)産生緊張和(hé)憂慮。ERP實施的(de)意義在于"新"，即通(tōng)過ERP實施會給企業帶來(lái)某一方面的(de)新觀念、新技術、新結構、新環境、新格局、新利益和(hé)新結果。但新的(de)東西總是人(rén)們所不了(le)解和(hé)不熟悉的(de)，對(duì)于不了(le)解和(hé)不熟悉的(de)東西人(rén)們通(tōng)常會産生不同程度的(de)不安全感，從而對(duì)ERP實施持一定的(de)觀望和(hé)保留态度。這(zhè)種不安全感一般與守舊(jiù)或穩妥的(de)意識相聯系，因而對(duì)ERP實施不輕易認可(kě)。加上ERP實施的(de)複雜(zá)性，人(rén)們很難在ERP實施付諸實踐之前證明(míng)是有益的(de)，更難對(duì)自己從ERP實施中獲得(de)的(de)預期收益進行精确計算(suàn)，這(zhè)容易造成人(rén)們産生不安心理(lǐ)，從而對(duì)ERP實施産生疑慮，進而形成消極态度和(hé)抵觸行爲，妨礙和(hé)制約ERP實施的(de)順利進行。
  （4）習(xí)慣性産生的(de)阻力

  人(rén)們長(cháng)期處在一個(gè)特定的(de)組織環境中從事某種特定的(de)工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對(duì)這(zhè)種環境和(hé)工作的(de)認同和(hé)情感，形成一套較爲固定的(de)看法和(hé)作法，即習(xí)慣性。這(zhè)種習(xí)慣性會在時(shí)間延續和(hé)動作反複的(de)基礎之上，逐步沉澱在他(tā)們的(de)意識深層，一旦形成就會在一個(gè)較長(cháng)的(de)時(shí)期内影(yǐng)響甚至支配他(tā)們的(de)心理(lǐ)活動和(hé)行爲，而ERP實施通(tōng)常意味著(zhe)對(duì)某種習(xí)慣性的(de)否定。因此，有時(shí)人(rén)們在理(lǐ)智上明(míng)明(míng)知道ERP實施将帶來(lái)比現在更多(duō)的(de)收益，但在情感上甯願維持現在的(de)辦法。當ERP實施試圖改變他(tā)們某種習(xí)慣性的(de)時(shí)候，就會給他(tā)們帶來(lái)強烈的(de)感情震蕩，容易失去公正地判斷ERP實施的(de)客觀尺度，或者招緻他(tā)們下(xià)意識的(de)不良反應，産生抵制态度。 




  克服ERP實施中人(rén)爲阻力的(de)方法和(hé)策略 




  在這(zhè)個(gè)項目中，我得(de)到一個(gè)寶貴的(de)經驗是：成功實施ERP項目最重要的(de)因素根本不是技術，而是運用(yòng)那些技術的(de)人(rén)們，他(tā)們的(de)内心想法、理(lǐ)解、感覺以及适應與接受即将發生的(de)改變的(de)能力才是最重要的(de)。因爲無論ERP技術方面是多(duō)麽的(de)出色，如果不能理(lǐ)解人(rén)的(de)因素，也(yě)将無法獲得(de)預期的(de)實施結果。如果隻将目光(guāng)鎖定技術而忽略實施過程中人(rén)的(de)因素，ERP項目的(de)實施就必然會遭遇失敗。
  （1）加強觀念教育，克服人(rén)員(yuán)因素阻力
  一般來(lái)說，ERP系統采用(yòng)的(de)流程、制度和(hé)規範在整個(gè)企業範圍内是統一的(de)、一緻的(de)，但目前許多(duō)企業現行的(de)傳統流程通(tōng)常是各部門之間相對(duì)獨立的(de)，所以兩者之間的(de)矛盾會對(duì)ERP實施造成很大(dà)的(de)阻力。如常見的(de)現象是，某些部門的(de)員(yuán)工難以接受爲了(le)統一将他(tā)們認爲是很好的(de)曆史流程換成一套陌生的(de)東西。解決這(zhè)個(gè)問題，除了(le)使用(yòng)一定的(de)行政手段強制執行統一流程和(hé)規範外，一定要加強人(rén)員(yuán)的(de)全局觀念的(de)思想教育和(hé)動員(yuán)。
  （2）克服人(rén)事變動調整造成的(de)阻力
  ERP系統的(de)實施和(hé)應用(yòng)難免會帶來(lái)企業管理(lǐ)體制的(de)變革，某些員(yuán)工在企業中的(de)責任、權利和(hé)利益也(yě)随之會發生變動。這(zhè)時(shí)，對(duì)企業管理(lǐ)者來(lái)說除了(le)使用(yòng)行政手段配合外，還(hái)要具體情況具體分(fēn)析，正确的(de)引導才是解決問題的(de)重要方法。對(duì)企業員(yuán)工來(lái)說，不僅要正确的(de)認識ERP給個(gè)人(rén)的(de)機遇和(hé)困難，更要用(yòng)長(cháng)遠(yuǎn)、發展的(de)眼光(guāng)來(lái)分(fēn)析自己在企業的(de)ERP變革浪潮中的(de)地位和(hé)作用(yòng)。
  （3）用(yòng)制度來(lái)保證權利再分(fēn)配的(de)均衡
  ERP實施中的(de)人(rén)的(de)因素有兩個(gè)魔鬼，一個(gè)是權利再分(fēn)配，另一個(gè)是私欲。對(duì)于一個(gè)人(rén)來(lái)說，權利再分(fēn)配魔鬼是外在的(de)，私欲魔鬼是内在的(de)。從企業的(de)結構和(hé)管理(lǐ)角度來(lái)說，ERP系統的(de)本質是一種權利再分(fēn)配，而權利失去監督和(hé)制約時(shí)就必然會變爲魔鬼。ERP實施過程中無奈在于：這(zhè)兩個(gè)魔鬼無法從根本上消除，隻能對(duì)其加以限制和(hé)制約。限制和(hé)制約第一個(gè)魔鬼在于用(yòng)明(míng)确的(de)制度來(lái)完善分(fēn)配機制；限制和(hé)制約第二個(gè)魔鬼在于管理(lǐ)規範。因此，在上馬ERP項目的(de)時(shí)候，應該先協調好各個(gè)層次的(de)權限的(de)分(fēn)配問題

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