經常的(de)情形是這(zhè)樣的(de)，在在線試用(yòng)ERP軟件項目一開始的(de)時(shí)候目标和(hé)範圍都是有的(de)，隻不過這(zhè)時(shí)目标和(hé)範圍因爲客戶對(duì)ERP的(de)理(lǐ)解不到位而具有不确定性和(hé)局限性，有些時(shí)候，實施方的(de)實施顧問試圖修正客戶理(lǐ)解的(de)這(zhè)種具有不确定性和(hé)局限性的(de)需求，卻因爲客戶那種防範供應商投機取巧的(de)心理(lǐ)而拒絕接受實施顧問的(de)建議(yì)。但随著(zhe)項目的(de)進行，客戶在實施的(de)過程中有了(le)對(duì)ERP的(de)全面體驗和(hé)直接的(de)感受，他(tā)的(de)需求才真正得(de)到激發，于是，就強烈要求範圍變更和(hé)目标再定義，在原來(lái)範圍 的(de)基礎上增加很多(duō)功能，範圍不斷擴大(dà)，而且，往往以客戶就是上帝的(de)有利地位逼迫供應商無條件答(dá)應，甚至工期還(hái)不能拖延。這(zhè)就造成一個(gè)很大(dà)的(de)矛盾，範圍擴大(dà)，甚至目标改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這(zhè)樣的(de)項目不失控才怪。很多(duō)IT項目失敗就是因爲陷入這(zhè)個(gè)需求的(de)怪圈。

  我想應該從兩個(gè)方面入手來(lái)化(huà)解這(zhè)個(gè)矛盾，首先，客戶要在簽約前盡可(kě)能深入了(le)解供應商以及軟件的(de)功能，甚至多(duō)考查一些案例，我曾經提出過項目選型的(de)“五實” 模型(實力、實例、實際、實踐、實施)，事前多(duō)了(le)解一些，定位就更精準一些；其次，實施方的(de)顧問還(hái)要做(zuò)出努力，盡量引導客戶的(de)需求，甚至激發客戶的(de)需求，尤其是核心需求，就像蓋房(fáng)子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明(míng)确提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導，有的(de)顧問爲了(le)減少工作，對(duì) 客戶沒有明(míng)确提出的(de)核心需求也(yě)裝聾作啞，敷衍搪塞，殊不知這(zhè)種需求遲早是要實現的(de)，等到客戶省悟過來(lái)再去實現，就造成很大(dà)的(de)被動；第三，就是雙方都要作出努力，範圍是項目的(de)自變量，投資、工期是因變量，範圍改變，投資和(hé)工期不改變是違反客觀規律的(de)、自欺欺人(rén)的(de)做(zuò)法，所以，範圍和(hé)目标的(de)小範圍變更是難免的(de)，和(hé)這(zhè)種變更相配套的(de)投資追加、工期延長(cháng)也(yě)要跟上，這(zhè)需要雙方都作出讓步，共同實現目标。這(zhè)一點很多(duō)客戶不理(lǐ)解，誤以爲強壓供應商實現額外的(de)需求是一種勝利，遺憾的(de)是，這(zhè)種手段的(de)結果往往是造成項目失敗和(hé)巨大(dà)損失，ISO9000标準中提出的(de)八大(dà)質量管理(lǐ)原則很重要的(de)一條就是與供方互利的(de)原則。

  第二、實施策略錯誤 

  實施策略的(de)失誤是一種方法論上的(de)錯誤。常見的(de)有以下(xià)幾種類型：

  貪大(dà)求全：總想一步到位，攤子鋪得(de)太大(dà)，顧此失彼，總想一步到位，結果到不了(le)位。

  先難後易：沒有采納先易後難，循序漸進的(de)原則，一上來(lái)就打攻堅戰，比如有人(rén)選擇先實施BOM，覺得(de)這(zhè)是最關鍵的(de)，但問題是實施BOM所需要的(de)很多(duō)基礎數據 是要從其他(tā)模塊中來(lái)的(de)，這(zhè)些基礎模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還(hái)要遵循ERP123的(de)原則，退回到基礎的(de)進銷存管理(lǐ)。如果一上來(lái)就試圖解決難題，就會碰了(le)釘子，受打擊，進而喪失了(le)信心，沒積累到經驗反倒積累了(le)教訓，這(zhè)種慘痛的(de)教訓會讓你害怕ERP，遠(yuǎn)離ERP。


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