對(duì)企業來(lái)說爲什(shén)麽“後ERP”顯得(de)如此重要？
過去的(de)幾個(gè)月(yuè)，在與各行業的(de)IT主管交談時(shí)，我們發現，盡管許多(duō)企業在ERP方面已經投入了(le)巨額資金，但在推動市場(chǎng)競争差異化(huà)方面仍然面臨著(zhe)諸多(duō)挑戰。
我們見到最普遍的(de)挑戰有哪些？
下(xià)述是我們從行業高(gāo)層那裏了(le)解到的(de)主要挑戰：
1、戰略。許多(duō)公司約有80%的(de)IT預算(suàn)僅僅花在維持設備運轉上 ，這(zhè)對(duì)于首席信息官們來(lái)說是件痛苦的(de)事情。這(zhè)使他(tā)們在實現經營差異化(huà)目标上，沒有足夠的(de)靈活性進行戰略投資。因此，企業需要縮減對(duì)支持運營的(de)IT資金的(de)投入，同時(shí)需要對(duì)支持差異化(huà)流程和(hé)能力的(de)戰略項目IT投資方向進行調整。
2、整合。許多(duō)公司受困于複雜(zá)的(de)IT環境中，被一個(gè)個(gè)信息孤島、冗餘的(de)應用(yòng)程序以及互不聯系的(de)經營環節所桎楛。公司需要簡化(huà)複雜(zá)的(de)IT環境，因爲這(zhè)樣的(de)環境對(duì)他(tā)們的(de)經營績效将直接産生不利影(yǐng)響。
3、創新。企業的(de)業務需求和(hé)IT支持能力間的(de)差距在不斷擴大(dà)，首席信息官們需要有更好的(de)手段去支持業務創新，企業需要更具靈活性和(hé)适應性的(de)IT服務。
4、轉型。IT需要幫助企業實現轉型，就需要創建可(kě)持續的(de)差異化(huà)優勢。這(zhè)種轉型意味著(zhe)不斷前進：
- 從不變、專有的(de)系統向靈活的(de)、适應性強以及能互動操作的(de)系統轉變；
- 利用(yòng)現有投資，從預設定的(de)業務流程向可(kě)配置的(de)業務流程轉變；
- 從保守的(de)回顧報告向前瞻性預測分(fēn)析轉變；
- 從海量數據被封鎖在數據庫向爲用(yòng)戶基于角色按需提供有用(yòng)數據轉變；
- 從一個(gè)由内向外關注單一企業一般總賬建設，向由外到内關注消費者關聯賬目建設所轉變。
怎樣才能最好地應對(duì)那些挑戰？
我們認爲應對(duì)這(zhè)些挑戰将需要對(duì)模式進行轉變。它需要将投資中心從ERP轉變成企業架構。企業構架由一整套開放的(de)、基于标準的(de)技術構成，它能使一個(gè)企業在盤活既有投資基礎上，建立靈活的(de)和(hé)可(kě)配置的(de)業務流程，将數據轉變爲可(kě)視信息，爲企業用(yòng)戶帶來(lái)更多(duō)價值，同時(shí)減少時(shí)間浪費并産生更有競争力的(de)差異化(huà)優勢。企業關注角度需要從标準化(huà)産品（啓用(yòng)ERP）向差異化(huà)産品（啓用(yòng)企業構架）轉變。20年前，基于整合不同分(fēn)散的(de)企業應用(yòng)軟件到一個(gè)系統，ERP産品使企業實現了(le)對(duì)業務流程的(de)标準化(huà)，ERP已經實現了(le)這(zhè)個(gè)目标。現在要發生的(de)關鍵性模式轉變就是讓企業發揮ERP的(de)更多(duō)作用(yòng)，這(zhè)需要企業調整投資到差異化(huà)和(hé)用(yòng)戶生産效率上來(lái)。作爲占IT資金主要比重的(de)ERP時(shí)代即将結束，我們到了(le)全面擁抱“後ERP”時(shí)代了(le)！
“後ERP”意味著(zhe)什(shén)麽？
“後ERP”主要由兩大(dà)部分(fēn)組成：
1、企業構架，如業務流程管理(lǐ)、商業智能、用(yòng)戶體驗和(hé)基礎設施
2、盈利流程，如創新、銷售與營銷、按需交付和(hé)服務
以上兩個(gè)概念是相互聯系的(de)。企業需要對(duì)業務流程進行投資，從而實現盈利并有助于自身獲得(de)持久競争優勢，同時(shí)企業需要實施以SOA爲基礎的(de)構架，使業務流程能更加靈活，周轉速度更快(kuài)，并保持較低的(de)經營成本。
采用(yòng)“後ERP”戰略後會有哪些益處？
“後ERP”戰略将使企業獲得(de)以下(xià)益處：
- 提高(gāo)其ERP投資價值
- 增強獲取新功能的(de)能力，進而有效支持企業戰略經營需求
- 以一種模塊化(huà)和(hé)靈活的(de)方式，爲企業經營帶來(lái)價值；
- 創建可(kě)持續的(de)差異化(huà)優勢
- 将數據轉換爲有效的(de)洞察力
- 增強決策能力，降低運營成本和(hé)風險
我們生活在一個(gè)日益變化(huà)和(hé)快(kuài)節奏的(de)時(shí)代，企業不可(kě)能再通(tōng)過高(gāo)成本的(de)長(cháng)期項目和(hé)暴利捷徑來(lái)維持生存，這(zhè)個(gè)時(shí)代要求企業更加靈活、敏捷和(hé)更具适應性——通(tōng)過以價值爲導向的(de)項目來(lái)增強差異化(huà)優勢，促進企業的(de)發展。這(zhè)就是爲什(shén)麽我們認爲“後ERP”時(shí)代已經來(lái)臨。
企業應從什(shén)麽地方開始“後ERP”項目？
企業“後ERP”項目的(de)實施，應盡可(kě)能的(de)通(tōng)過轉變在應用(yòng)軟件、中間件和(hé)基礎設施方面的(de)投資開始，這(zhè)将有助于公司減少IT環境的(de)複雜(zá)度，确保在一個(gè)較低的(de)總體擁有成本基礎上實現企業經營轉型。具體戰略路線圖需要根據每個(gè)企業實際的(de)優先發展方向來(lái)确定，要按企業最急迫的(de)需要是什(shén)麽來(lái)定。
-降低IT環境的(de)複雜(zá)性？
-部署靈活和(hé)适應性強的(de)業務流程？
-提高(gāo)用(yòng)戶生産效率？
-提高(gāo)業務差異性優勢？
-提供可(kě)操作的(de)經營洞察？
-以較低的(de)成本增強計算(suàn)能力？
-減少數據中心的(de)成本？
以上每個(gè)戰略都需要通(tōng)過“後ERP”投資來(lái)啓動。
甲骨文有“後ERP”項目的(de)企業案例？
當然有，我們已經看到企業正在啓動一些相關的(de)項目（這(zhè)是他(tā)們正在追尋的(de)目标）：
- 優化(huà)和(hé)模拟解決方案（以提高(gāo)業務投資的(de)利潤率，如在貿易促進中）；
- 解決方案的(de)創新使用(yòng)如運輸和(hé)網絡優化(huà)（以更具有成本效益的(de)方式來(lái)部署資産）；
- 增強計算(suàn)能力（以獲得(de)對(duì)天/存儲/庫存量單位數據的(de)洞察，而這(zhè)些數據之前由于處理(lǐ)時(shí)間長(cháng)而無法隔夜獲得(de)）；
- 商業智能和(hé)績效管理(lǐ)（以通(tōng)過可(kě)操作性洞察獲得(de)前瞻性的(de)預測）；
- 事件驅動的(de)架構和(hé)複雜(zá)事件處理(lǐ)解決方案（以從操作系統中提供實時(shí)的(de)預警）；
- 業務流程的(de)數字化(huà)和(hé)基于角色的(de)管理(lǐ)能力（以提高(gāo)雇員(yuán)的(de)生産能力）；
- 用(yòng)下(xià)一代數據庫機來(lái)取代現有硬件（以更低成本來(lái)提高(gāo)計算(suàn)能力）；
- 數據庫虛拟化(huà)和(hé)壓縮（以減少數據中心的(de)覆蓋量和(hé)二氧化(huà)碳排放量）。
甲骨文有什(shén)麽好建議(yì)給予那些準備進入“後ERP”戰略的(de)企業？
我們的(de)基本準則是：在“後ERP”時(shí)代，企業需要分(fēn)配IT資金到項目，以幫助他(tā)們降低成本和(hé)複雜(zá)性，同時(shí)實現靈活性，提高(gāo)速度和(hé)反應能力。如何應用(yòng)這(zhè)個(gè)原則到企業中取決于企業目前的(de)狀況和(hé)戰略目标。正如你能看到上述“後ERP”項目的(de)一個(gè)簡短列舉，它能采取多(duō)種形式，關鍵是與企業的(de)内部利益相關者和(hé)外部合作夥伴進行戰略對(duì)話(huà)，以确認路線圖，這(zhè)能對(duì)有限的(de)IT資金進行最佳利用(yòng)并可(kě)創造企業所尋求達到的(de)可(kě)持續的(de)發展優勢。甲骨文很高(gāo)興邀請廣大(dà)企業參加這(zhè)個(gè)對(duì)話(huà)。
讓我們全面擁抱“後ERP”時(shí)代！
