“企業資源規劃”(enterprise resource planing，ERP)自20世紀90年代出現開始，一直獲得(de)了(le)突飛(fēi)猛進的(de)發展。這(zhè)使得(de)ERP的(de)最大(dà)廠商SAP迅速成長(cháng)爲全球500強的(de)領先公司。ERP系統試圖通(tōng)過将企業中的(de)生産、财務、人(rén)力資源、供應鏈管理(lǐ)等所有功能集中在一個(gè)軟件平台進行監控和(hé)處理(lǐ)，以此達到提高(gāo)運作效率，改善管理(lǐ)決策的(de)目的(de)。在市場(chǎng)化(huà)和(hé)國際化(huà)日趨完善的(de)今天，這(zhè)種企業集中化(huà)管理(lǐ)的(de)方法發揮了(le)巨大(dà)的(de)作用(yòng)：降低了(le)庫存、提高(gāo)了(le)工作效率、貼近了(le)企業供應鏈的(de)上下(xià)遊關系。

 

　　與此同時(shí)，由于ERP系統本身的(de)複雜(zá)性、業務流程與軟件系統的(de)配套難度、企業文化(huà)與軟件系統的(de)融合偏差等原因，ERP在實際的(de)實施過程中并沒能取得(de)預想的(de)美(měi)好效果。在國際上ERP實施的(de)成功率隻有不到70%。而在中國，這(zhè)個(gè)比率隻有5%～10%(Gartner Group統計數據)。在ERP實施項目中的(de)高(gāo)風險一直以來(lái)都是ERP系統提供商和(hé)實施咨詢方無法回避的(de)重大(dà)問題。爲此，本文探索出一種評估ERP實施風險的(de)新方法，以達到有效控制風險、實現ERP效益的(de)目的(de)。

 

　　本文回顧了(le)ERP風險評估的(de)幾個(gè)方法，概率法和(hé)主觀評估法，分(fēn)析了(le)原有評估方法的(de)不足;論述了(le)一種新方法——企業資源規劃功能展開法(ERP function deployment，EFD)的(de)原理(lǐ)，以一個(gè)企業的(de)實例來(lái)說明(míng)EFD的(de)具體應用(yòng)。

 

　　1風險評估的(de)理(lǐ)論回顧

 

　　專門針對(duì)ERP項目的(de)風險評估方法論述的(de)文章(zhāng)在學術界還(hái)是比較少。而在軟件開發的(de)項目中，則有大(dà)量的(de)文獻提出了(le)豐富的(de)風險評估方法。主要分(fēn)定性和(hé)定量的(de)兩類，使用(yòng)到的(de)定性方法有：頭腦(nǎo)風暴法，名義小組評述法(NGT)，德爾菲方法，層次分(fēn)析法等。這(zhè)類定性的(de)方法主要是通(tōng)過研究專家或是項目的(de)關鍵人(rén)物(wù)對(duì)風險的(de)主觀評價，以此總結得(de)出整個(gè)項目的(de)風險因素的(de)重要程度排序。

 

　　定量的(de)對(duì)風險進行評估的(de)方法有：統計學模型，成本因素法，CPN方法，決策樹法，故障樹的(de)方法，影(yǐng)響圖法，人(rén)工神經網絡的(de)方法，基于規則的(de)系統，靈敏性分(fēn)析法，Monte Carlo模拟法，ID3算(suàn)法以及LA—LEARN算(suàn)法。另外，模糊學和(hé)粗糙集模型也(yě)被用(yòng)到了(le)具體的(de)風險評估中。

 

　　主要的(de)幾種方法的(de)簡要介紹如下(xià)。

 

　　1)統計學的(de)模型就是最早用(yòng)來(lái)計算(suàn)風險大(dà)小的(de)方法。它通(tōng)過估計軟件項目中涉及風險因素的(de)發生頻(pín)率和(hé)風險發生時(shí)可(kě)能造成的(de)平均損失的(de)乘機來(lái)表示風險的(de)重要程度。統計學的(de)方法是目前使用(yòng)最多(duō)、最廣泛的(de)風險評估方法。并且在後來(lái)被發展成QRA和(hé)QRAs的(de)計算(suàn)機軟件來(lái)支持實際的(de)風險管理(lǐ)。因爲這(zhè)種方法容易理(lǐ)解而且很好操作。但是由于估計風險因素發生的(de)概率和(hé)造成的(de)損失往往非常困難，所以評估的(de)效果不佳。

 

　　2)成本因素法，在成本評估中運用(yòng)成本因素來(lái)探測項目風險的(de)類型和(hé)程度。即是成本因素中占最大(dà)比重的(de)類型就是最需要關注的(de)風險因素。

 

　　3)CPN(Colored Petri Nets)方法，這(zhè)種方法通(tōng)過定義适當的(de)圖形來(lái)表示數據集、轉化(huà)事件、轉化(huà)路徑、路徑描述以及轉化(huà)條件，從而構造一個(gè)完善的(de)系統模型來(lái)分(fēn)析系統的(de)活動狀況。

 

　　4)決策樹的(de)方法，決策樹的(de)方法是通(tōng)過将軟件項目可(kě)能遇到的(de)所有風險體現在一個(gè)決策樹的(de)結構裏。然後，在計算(suàn)出各自的(de)損害值後。再最終得(de)出風險大(dà)小的(de)排序。

 

　　5)故障樹的(de)方法，故障樹的(de)分(fēn)析方法可(kě)以說是決策樹方法的(de)一種擴展，他(tā)不僅用(yòng)到定性的(de)判斷，而且還(hái)包括定量的(de)計算(suàn)。故障樹方法通(tōng)過對(duì)導緻一個(gè)事件發生的(de)成因進行歸納和(hé)整理(lǐ)，分(fēn)析他(tā)們之間的(de)邏輯關系以及計算(suàn)彼此發生的(de)概率，進而由此來(lái)最終确定父事件的(de)發生概率或危害。

 

　　由于ERP系統的(de)實施工程在很大(dà)程度上是一次管理(lǐ)上的(de)革新，具有很高(gāo)的(de)靈活性和(hé)變化(huà)，可(kě)能涉及的(de)企業管理(lǐ)内容以及影(yǐng)響的(de)範圍都擴展了(le)許多(duō)。如果将上面提到的(de)風險評估方法直接應用(yòng)到ERP實施項目中，就很容易遇到下(xià)列的(de)一些難題：

 

　　1)實施風險的(de)具體大(dà)小很難以數量的(de)形式進行量化(huà)，ERP的(de)實施風險往往帶來(lái)企業管理(lǐ)方面的(de)漏洞，由此造成的(de)損失很難以概率或者其他(tā)數量方法來(lái)進行統計;

 

　　2)ERP實施過程中可(kě)能引發的(de)多(duō)變化(huà)和(hé)影(yǐng)響的(de)廣度，使得(de)風險評估很難使用(yòng)邏輯性太強、相對(duì)固化(huà)的(de)評估方法進行操作;

 

　　3)多(duō)方面的(de)因素将同時(shí)對(duì)ERP的(de)實施結果産生不同程度的(de)影(yǐng)響，所以使用(yòng)原有的(de)評估方法很難将這(zhè)些因素綜合地加以考慮;

 

　　基于上述的(de)一些考慮，以往針對(duì)ERP實施風險的(de)研究大(dà)都采用(yòng)主觀的(de)方法進行。這(zhè)種做(zuò)法很大(dà)程度上受到片面性和(hé)個(gè)人(rén)經驗的(de)影(yǐng)響而顯得(de)效果不佳。

 

　　2 EFD方法及其應用(yòng)

 

　　爲了(le)更加充分(fēn)合理(lǐ)地分(fēn)析ERP實施過程面臨風險的(de)大(dà)小，以及爲企業挖掘控制ERP實施風險的(de)正确方法，本文介紹一種新的(de)、基于QFD思路演化(huà)而成的(de)ERP分(fēn)析方法。

 

　　由于智力因素被認爲是導緻ERP實施失敗的(de)關鍵因素，所以文章(zhāng)通(tōng)過一個(gè)實例來(lái)闡述如何使用(yòng)EFD的(de)方法來(lái)對(duì)企業的(de)人(rén)力資源方面進行分(fēn)析，以此來(lái)評估在實施ERP過程中将面臨的(de)風險，同時(shí)也(yě)确立企業在實施過程中應該重點關注的(de)風險因素。

 

　　2.1 QFD及EFD

 

　　19世紀70年代，Sullivan在日本首次提出“質量功能配置”(quality fanction deployment，QFD)的(de)概念：一種綜合方法，它能将客戶需求轉化(huà)爲産品開發和(hé)生産中的(de)各階段(比如：市場(chǎng)戰略，市場(chǎng)規劃，産品設計與工藝，原型評估，生産流程設計，生産，銷售等)所需要的(de)技能需求。此後，在Lai—Kow Chan和(hé)Ming—Lu Wu在文章(zhāng)中回顧了(le)QFD的(de)發展曆史，介紹了(le)這(zhè)個(gè)工具在日本、美(měi)國等地不斷地獲得(de)發展;在産品開發、軟件項目開發以及BPR等領域得(de)到了(le)廣泛的(de)應用(yòng);并且QFD在企業管理(lǐ)的(de)各個(gè)職能中都可(kě)發揮作用(yòng)，比如：産品開發，質量管理(lǐ)，顧客需求分(fēn)析，産品設計，計劃編制，工業工程，決策支持，一般管理(lǐ)以及團隊合作、時(shí)間控制、成本控制等等。

 

　　在這(zhè)裏，EFD是指将ERP的(de)内在機理(lǐ)以及内在要求轉化(huà)爲對(duì)企業員(yuán)工的(de)行爲和(hé)素質要求，企業運作的(de)要求以及企業其他(tā)方面的(de)要求，以評估企業實施ERP的(de)風險大(dà)小，并依此進一步指導企業的(de)運作革新，最終達到控制ERP實施的(de)風險的(de)目的(de)。

 

　　2.2 EFD的(de)原理(lǐ)

 

　　EFD借助一個(gè)類似房(fáng)屋的(de)工具——ERP屋，将ERP的(de)内在特性(見圖2的(de)左翼)與企業的(de)具體運作(見圖2的(de)頂端上方)通(tōng)過他(tā)們中間交叉的(de)矩陣來(lái)分(fēn)析其相互關系和(hé)影(yǐng)響，并将這(zhè)些影(yǐng)響轉化(huà)爲實施ERP對(duì)企業經營運作的(de)新要求;比較這(zhè)些新要求與企業現狀的(de)評估值;就可(kě)以得(de)出爲了(le)成功實施ERP、企業需要提高(gāo)和(hé)關注的(de)重點因素。由此也(yě)可(kě)以評價企業實施ERP可(kě)能遇到的(de)風險大(dà)小。

 

　　與QFD中用(yòng)到的(de)質量屋的(de)創建過程相類似，創建ERP屋也(yě)包含5個(gè)步驟。

 

　　步驟1确認ERP的(de)内在機理(lǐ)和(hé)特性;也(yě)就是ERP正常運作發揮其巨大(dà)功效的(de)前提或者必然表現的(de)特征。有些ERP的(de)内在特性對(duì)企業的(de)具體經營運作沒有要求，而有些則将對(duì)企業的(de)具體經營運作産生很大(dà)的(de)影(yǐng)響，這(zhè)部分(fēn)特性将是重點討(tǎo)論的(de)對(duì)象。

 

　　步驟2确定企業經營運作的(de)技能要求和(hé)特征;這(zhè)裏主要是将企業在經營運作過程當中重點考慮的(de)因素和(hé)工作方向總結出來(lái)，形成企業管理(lǐ)的(de)要求。比如：企業對(duì)員(yuán)工素質的(de)要求(員(yuán)工責任心，員(yuán)工計算(suàn)機知識等)，企業對(duì)組織架構的(de)要求(等級要求，柔性要求，分(fēn)權要求等)，企業對(duì)工藝流程的(de)要求(固定程度，複雜(zá)性等)以及其他(tā)要求。

 

　　步驟3将ERP的(de)内在特性與企業經營運作的(de)技能要求對(duì)應起來(lái)進行分(fēn)析，得(de)出在保證ERP内在特性的(de)前提下(xià)，企業經營運作的(de)技能要求需要的(de)達到的(de)目标值(以具體的(de)數值表示);也(yě)就是爲了(le)ERP正常發揮功效而需要企業在經營運作方面得(de)到哪些條件。

 

　　步驟4對(duì)企業經營運作的(de)技能要求的(de)現狀進行評估;這(zhè)部分(fēn)就是對(duì)現今企業在經營運作各個(gè)因素的(de)現實情況進行數值化(huà)的(de)評估。

 

　　步驟5對(duì)比步驟3和(hé)4的(de)結果，确定企業未來(lái)應該強化(huà)的(de)企業經營運作的(de)技能和(hé)發展方向;根據步驟3得(de)出的(de)目标值和(hé)步驟4得(de)到的(de)現值進行對(duì)比分(fēn)析，就可(kě)以得(de)出實施ERP企業在經營運作方面還(hái)存在哪些差距;而具體的(de)差距大(dà)小則表明(míng)了(le)企業在實施ERP時(shí)可(kě)能遇到的(de)風險大(dà)小;同時(shí)，那些差距比較大(dà)的(de)因素也(yě)就成爲企業在ERP實施過程中需要重點關注和(hé)提高(gāo)的(de)對(duì)象，這(zhè)也(yě)爲企業控制風險提供了(le)依據。

 

　　圖1表明(míng)了(le)這(zhè)5個(gè)步驟的(de)相互關系。