資源管理(lǐ)系統（ERP）目前企業使用(yòng)十分(fēn)普及，對(duì)于協助企業維持基本營運功能已是不可(kě)或缺，那麽是不是可(kě)以像購(gòu)買汽車一樣，購(gòu)買一套ERP系統及相關的(de)教育訓練服務就可(kě)以算(suàn)是導入完成了(le)？并且可(kě)以讓企業達到ERP系統運作順暢的(de)目标？答(dá)案當然是“不可(kě)能”。

　　一. 企業如何建構 ERP系統

　　企業要取得(de)合适的(de)ERP系統的(de)基本來(lái)源有三種：第一是咨詢ERP系統服務公司，選購(gòu)一套公司各部門比較可(kě)能接受的(de)系統（一般而言會考察功能、價格、服務、時(shí)程、客戶評價…等要素）；第二則是以企業需求導向的(de)ERP系統，已非一般ERP産品所能滿足，而是考慮定制化(huà)的(de)ERP系統，并咨詢可(kě)提供定制ERP系統之咨詢服務公司，請其提出規劃以評估可(kě)能的(de)需求功能、時(shí)程、服務與經費，由于定制化(huà)困難度高(gāo)，許多(duō)未知因素容易影(yǐng)響系統建置，因此，雖然企業需求明(míng)确正是建構ERP系統的(de)關鍵所在，但除非是對(duì)其需求有非常清楚的(de)掌控，否則一般企業較少采行此方案；第三則是自行開發系統，這(zhè)是所有企業最不願選擇的(de)道路，畢竟沒有人(rén)會爲了(le)需要汽車，而去設立汽車廠，除非其規模相當龐大(dà)才較有可(kě)能。

　　二. ERP系統必須附合企業流程

　　企業爲了(le)維持各部門在執行日常運營業務時(shí)的(de)正确性與效率化(huà)，都必須訂定一套對(duì)企業最佳化(huà)的(de)業務流程。無論此業務流程是由員(yuán)工從基層彙總實際業務而成，或是由外部的(de)企管顧問師輔導協助而訂定，大(dà)都不至于太困難，尤其是企業内部管理(lǐ)主管或管理(lǐ)人(rén)員(yuán)是工管、企管、财管專業出身，或者受過完整的(de)課程訓練的(de)員(yuán)工，都可(kě)以完成企業内部的(de)标準操作流程；再加上過去十幾年來(lái)，企業不斷大(dà)力推動ISO制度，更能推動企業建立業務流程與規範。但是這(zhè)些企業标準業務流程，大(dà)部分(fēn)是以人(rén)力業務操作爲基礎設計，較少将制度流程與ERP系統緊密結合。如此一來(lái)，就很容易讓制度及業務規範流于型式，無法落實産品品質，雖然像ISO這(zhè)一類國際标準，有半年督導修正制度的(de)規定，但是企業業務的(de)規範都隻能觸及業務項目的(de)流程、表單及管制，其精準度較無法完成業務管控的(de)要求，必須運用(yòng)ERP系統加以協助才能落實。

　　所以，企業構建的(de)ERP系統若能符合日常業務的(de)流程、資料記錄及管控的(de)需求，無論是業務流程配合ERP系統，或是ERP系統配合業務流程，其中采取那一種方式就不是那麽重要了(le)。所以，我們要關注的(de)議(yì)題是：”如何達成ERP系統與企業業務流程的(de)一緻性”。

　　三. ERP系統應強化(huà)企業競争力

　　大(dà)部分(fēn)的(de)ERP咨詢管理(lǐ)公司都會以企業管理(lǐ)的(de)一般業務流程模式（包括訂單處理(lǐ)、庫存管理(lǐ)、采購(gòu)業務、生管計劃、品質控制、生産制造、财務管理(lǐ)、會計帳…等）爲基礎，加以考量在地商業特色與習(xí)性（如：産品的(de)多(duō)變性、快(kuài)速生産、外包代工、客戶放帳…)，設計出較适合當地企業的(de)商業流程。這(zhè)些考量中，有許多(duō)要素是含有理(lǐ)論基礎的(de)管理(lǐ)方法，也(yě)有許多(duō)要素是假設大(dà)部分(fēn)企業有某種共同的(de)持殊商務業務需求而加入的(de)。也(yě)就是說，ERP系統咨詢管理(lǐ)公司爲了(le)提高(gāo)其ERP産品的(de)功能與适用(yòng)性，增加了(le)許多(duō)企業可(kě)能會使用(yòng)到的(de)管理(lǐ)功能；但相對(duì)的(de)，可(kě)能也(yě)增加了(le)對(duì)企業無用(yòng)的(de)業務流程，或是缺少了(le)一些企業認爲重要，卻是标準ERP無法提供的(de)功能。

　　任何一家企業之所以能不斷成長(cháng)持續營運，獲得(de)客戶信賴取得(de)客戶的(de)訂單，主要的(de)因素就是客戶認同該企業某一種或數種價值貢獻。而企業辛苦經營的(de)商業業務中便隐含了(le)這(zhè)些重要的(de)業務環節，并且成爲重要競争力，若是标準的(de)ERP系統所支援的(de)業務流程無法支撐這(zhè)些業務環節，那麽标準ERP系統即無法協助企業持續提供這(zhè)些重要的(de)價值服務。

　　最糟糕的(de)事是，若是企業經營團隊無視ERP系統與關鏈業務流程的(de)落差情形，而強力推動ERP系統的(de)實施，便容易造成基層員(yuán)工的(de)業務困難，并加重工作負擔，但一般會發現這(zhè)種現象，大(dà)都經過半年到一年後，等企業付出某些代價才警覺到事态的(de)嚴重性。最常看的(de)例子是”員(yuán)工工作量增加”，因爲員(yuán)工要學習(xí)新流程又要執行原有的(de)業務，這(zhè)樣一次應付兩種流程很容易造成人(rén)員(yuán)流動或是業務速度變得(de)緩慢(màn)，使訂單交期受影(yǐng)響，員(yuán)工工作氣氛不佳且士氣低落，最後往往必須終結推動這(zhè)ERP系統，造成勞民又傷财的(de)結果。

　　當然有時(shí)會發現，有些部門流程适用(yòng)此ERP系統，甚至運作的(de)很好，這(zhè)些狀況經常會出現在各企業共通(tōng)的(de)流程中，例如财務管理(lǐ)，但是絕少出現在重要的(de)企業核心競争力的(de)業務環節。此時(shí)若不去探討(tǎo)改善之道，而滿足于ERP系統僅支援于一般非關鍵性業務流程，則ERP系統的(de)功效就隻是屬于較自動化(huà)的(de)電子記帳機器罷了(le)。

　　所以，對(duì)負責推動ERP系統的(de)專案負責人(rén)及工作團隊，必須謹慎先深入了(le)解該企業營運的(de)外部與内部生态環境因素，并且分(fēn)析企業現在與未來(lái)幾年需具備的(de)競争能力，預先考察需求之具體價值的(de)管理(lǐ)功能，要求ERP系統必須完整整備，才能協助開創更上層樓的(de)成長(cháng)高(gāo)峰。