主要包括:實施隊伍的(de)組織、項目時(shí)間和(hé)進度的(de)控制、實施成本的(de)控制、以及實施質量的(de)控制和(hé)實施結果的(de)評價。

 

　　1.實施隊伍的(de)組織實施隊伍和(hé)實施人(rén)員(yuán)對(duì)于ERP系統的(de)成功實施至關重要。由具有豐富ERP系統項目實施和(hé)企業流程管理(lǐ)經驗的(de)咨詢人(rén)員(yuán)和(hé)企業内部的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)、業務人(rén)員(yuán)以及技術人(rén)員(yuán)一起組成項目實施小組,共同進行項目實施工作,可(kě)以提高(gāo)ERP系統實施的(de)成功率,縮短實施周期,減少實施風險。

 

　　有的(de)企業采取将ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商,或者相反地,完全由企業内部的(de)技術人(rén)員(yuán)單獨進行項目實施,這(zhè)些做(zuò)法都将增加系統實施的(de)風險。沒有企業内部人(rén)員(yuán)的(de)參與,軟件供應商或系統集成商無法對(duì)企業的(de)業務和(hé)流程有深刻的(de)了(le)解,從而難以按照(zhào)企業的(de)實際需要進行ERP系統實施;反之,企業内部的(de)技術人(rén)員(yuán)缺乏對(duì)軟件的(de)深入了(le)解和(hé)項目實施的(de)經驗,在協調企業内部各部門機構的(de)工作時(shí)存在種種不便,對(duì)推動和(hé)控制整個(gè)項目的(de)進展存在困難。

 

　　由企業内部人(rén)員(yuán)和(hé)外部咨詢顧問共同組成項目實施小組的(de)另一目的(de)是爲了(le)将軟件系統的(de)知識和(hé)項目實施的(de)經驗傳授給企業的(de)用(yòng)戶,使企業能夠通(tōng)過一個(gè)項目的(de)實施,經曆"知悉-接受-擁有"的(de)過程,最終實現企業自身持續改善的(de)目的(de)。如果企業内部的(de)實施人(rén)員(yuán)經常變動、不能專職穩定地參與項目的(de)實施工作,把實施項目視爲外來(lái)咨詢人(rén)員(yuán)的(de)責任而不是企業自己的(de)工作,将直接影(yǐng)響到咨詢人(rén)員(yuán)對(duì)企業用(yòng)戶進行知識和(hé)經驗的(de)傳授,從而造成系統上線、咨詢顧問離開、企業用(yòng)戶不會維護使用(yòng)的(de)尴尬局面。

 

　　在實施項目的(de)組織中另一個(gè)突出的(de)問題是:由于ERP系統的(de)複雜(zá)性,在實施過程中涉及的(de)部門很多(duō),許多(duō)實施工作需要各部門的(de)協作才能完成,因而,如何協調部門之間的(de)工作、統籌安排跨部門的(de)實施人(rén)員(yuán)、避免出現扯皮現象是一個(gè)亟需解決的(de)問題。

 

　　2.項目時(shí)間和(hé)進度控制ERP系統實施通(tōng)常需要三至六個(gè)月(yuè),甚至一年時(shí)間。在這(zhè)一漫長(cháng)過程中,進行項目管理(lǐ)、控制項目進度、确保整個(gè)實施過程能夠按照(zhào)預計的(de)時(shí)間表進行,對(duì)項目的(de)成敗至關重要。許多(duō)ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明(míng)确的(de)、可(kě)行的(de)實施計劃,在實施過程中不能按時(shí)實現裏程碑性的(de)目标,造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤。

 

　　在許多(duō)ERP系統的(de)實施中,軟件供應商或系統集成商往往按照(zhào)服務天數提供服務并收取費用(yòng),如果在實施過程中出現種種預料之外或不可(kě)控制的(de)情況,由于雙方既定的(de)服務天數已到,服務者或者停止服務或者增加費用(yòng),給用(yòng)戶帶來(lái)損失或額外支出。這(zhè)種按照(zhào)服務天數提供服務并收取費用(yòng)的(de)方式容易造成實施成果與費用(yòng)脫鈎的(de)現象。

 

　　3.實施成本控制ERP系統的(de)實施成本通(tōng)常包括:硬件費用(yòng)、軟件使用(yòng)許可(kě)費用(yòng)和(hé)軟件培訓費用(yòng)、實施咨詢費用(yòng)及維護費用(yòng)等等。根據國外ERP系統實施的(de)成熟經驗,一般實施咨詢費用(yòng)是軟件使用(yòng)許可(kě)費用(yòng)的(de)1.5～2倍。國外企業已經普遍意識到咨詢顧問在ERP系統實施過程中不可(kě)替代的(de)作用(yòng),但國内不少實施ERP系統的(de)企業尚未認識到這(zhè)一點,從而在系統實施過程中遇到種種困難,甚至最終不能成功實施。

 

　　在實施過程中,如何合理(lǐ)分(fēn)配實施費用(yòng),結合項目進度和(hé)時(shí)間安排,将實施成本控制在計劃之内,是每一家實施ERP系統的(de)企業需要認真對(duì)待的(de)問題。不少企業由于不能按照(zhào)項目時(shí)間進度計劃開展實施,造成時(shí)間的(de)延誤和(hé)實施成本上升,即使最終系統上線,也(yě)不能符合時(shí)間和(hé)預算(suàn)的(de)要求,客觀上造成實施的(de)不成功。

 

　　4.實施質量的(de)控制和(hé)實施結果的(de)評價除了(le)對(duì)ERP項目實施需要進行時(shí)間和(hé)成本的(de)控制,對(duì)實施的(de)質量和(hé)最終實施的(de)結果也(yě)需要作出評價。不少企業在實施之初沒有制定實施的(de)目标和(hé)期望,在實施過程中未能随時(shí)控制實施質量,在實施完成時(shí)不知道如何進行實施成敗的(de)評估,造成"爲上系統而上系統"、"系統上線就算(suàn)成功"的(de)現象,這(zhè)對(duì)企業的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展埋下(xià)了(le)危險的(de)種子。

 

 

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