在與很多(duō)做(zuò)ERP實施的(de)顧問聊天的(de)過程中，或者是在給公司或合作夥伴的(de)實施顧問做(zuò)培訓時(shí)，我會問一個(gè)問題：你在ERP項目實施過程中遇到的(de)最大(dà)困難是什(shén)麽?

  這(zhè)個(gè)問題的(de)答(dá)案有很多(duō)，包括：

  1.客戶的(de)老闆對(duì)信息化(huà)一點也(yě)不懂(dǒng)，但卻瞎指揮，使得(de)我們的(de)項目沒法做(zuò);

  2.客戶方項目組的(de)人(rén)員(yuán)經常變，培訓完一輪又一輪，項目推進不了(le);

  3.客戶的(de)需求刁鑽怪異，而且還(hái)固執，軟件産品根本無法實現;

  4.客戶公司各個(gè)部門勾心鬥角，系統實施時(shí)誰也(yě)不配合誰，沒法做(zuò);

  5.基礎數據整理(lǐ)工作量太大(dà)，客戶操作人(rén)員(yuán)嫌工作量大(dà)，進度沒有把握;

  6.客戶操作人(rén)員(yuán)的(de)基礎太差，系統的(de)推進對(duì)牛彈琴;

  ……

  在說到這(zhè)些困難的(de)時(shí)候，我們的(de)一個(gè)實施顧問(新手)還(hái)跟我舉了(le)一個(gè)生動的(de)例子：“在一個(gè)項目實施的(de)過程中，客戶老總對(duì)項目不聞不問，隻聽(tīng)他(tā)的(de)員(yuán)工進行彙報。而ERP項目實施時(shí)誰都知道，具體操作人(rén)員(yuán)需要準備大(dà)量的(de)基礎數據，不停地進行數據錄入，而且還(hái)有很多(duō)操作習(xí)慣要改正過來(lái)，甚至還(hái)有一些他(tā)們原來(lái)偷懶沒有做(zuò)的(de)事情也(yě)要做(zuò)，這(zhè)個(gè)時(shí)候操作人(rén)員(yuán)不是一肚子的(de)抱怨才怪呢(ne)!把這(zhè)一肚子的(de)抱怨反饋到老總那裏去了(le)，老總自然就認爲我們實施不力，甚至被客戶老總指著(zhe)鼻子罵。我們的(de)項目實施到驗收階段，客戶老總總覺得(de)我們沒有做(zuò)什(shén)麽事情，又要收錢走人(rén)了(le)，所以打心眼裏就想把我們當成免費員(yuán)工來(lái)用(yòng)，項目驗收更是一拖再拖，這(zhè)一拖就是三個(gè)月(yuè)之後了(le)。爲了(le)這(zhè)個(gè)項目我們費了(le)不少精力，但總感覺做(zuò)這(zhè)個(gè)項目是吃(chī)力不討(tǎo)好!”

  上面他(tā)列舉的(de)問題可(kě)能在不同的(de)客戶現場(chǎng)都會碰到，這(zhè)些是客戶的(de)現實情況，我們必須要面對(duì)。再說了(le)，爲什(shén)麽會有實施顧問這(zhè)個(gè)職業的(de)?就是因爲我們的(de)客戶基礎差、人(rén)員(yuán)不穩定、老闆不懂(dǒng)才需要花大(dà)把的(de)實施費，請我們這(zhè)些人(rén)爲客戶提供服務。如果ERP實施像安裝一個(gè)電燈泡這(zhè)麽簡單，那ERP的(de)實施費還(hái)能收這(zhè)麽高(gāo)嗎?ERP顧問的(de)收入還(hái)有保障嗎?所謂的(de)“有難度才有收入”就是這(zhè)個(gè)理(lǐ)。

  與客戶老闆溝通(tōng)至關重要

  這(zhè)些問題看似都不在ERP項目實施顧問的(de)掌控範圍之内，但卻都是一些客戶方客觀存在的(de)問題，所有這(zhè)些問題的(de)根源在于一個(gè)字——人(rén)。在ERP項目的(de)三大(dà)核心要素人(rén)、産品、流程中，隻有人(rén)是活的(de)，人(rén)會帶來(lái)許多(duō)變數。在這(zhè)些變數面前，如果要我們的(de)ERP顧問直接去解決的(de)話(huà)，那的(de)确是心有餘而力不足，因爲我們的(de)ERP顧問不是企業的(de)掌控者，更不是這(zhè)群人(rén)的(de)掌控者。但這(zhè)并不意味著(zhe)我們的(de)ERP實施顧問就真的(de)無計可(kě)施了(le)。

  在一個(gè)ERP項目啓動之前，我們是否可(kě)以将人(rén)的(de)要素中的(de)許多(duō)變量變成常量呢(ne)?因爲涉及到的(de)是人(rén)，所以我們的(de)實施顧問就需要展示其專業能力中的(de)一項——溝通(tōng)能力，與項目中涉及到的(de)人(rén)進行溝通(tōng)。而與這(zhè)些人(rén)的(de)溝通(tōng)當中，最重要的(de)莫過于和(hé)企業的(de)核心人(rén)物(wù)——企業老闆溝通(tōng)了(le)。

  與老闆溝通(tōng)，我認爲是在項目啓動階段最爲核心，也(yě)最爲重要的(de)問題。隻有在這(zhè)個(gè)環節取得(de)了(le)老闆的(de)認可(kě)與支持，才有可(kě)能在後續的(de)項目環節中充分(fēn)協調客戶的(de)資源，并推動項目前進。

  如何赢得(de)客戶老闆支持

  既然項目啓動階段的(de)高(gāo)層溝通(tōng)這(zhè)麽重要，那麽在項目啓動時(shí)，與客戶老闆溝通(tōng)應該是在什(shén)麽時(shí)機，說什(shén)麽内容呢(ne)?

  溝通(tōng)的(de)時(shí)機，我以爲是ERP實施顧問到了(le)客戶現場(chǎng)，對(duì)客戶進行了(le)初步的(de)調研，對(duì)企業的(de)背景、業務以及流程有了(le)一個(gè)初步的(de)了(le)解之後，在需要制定出項目實施主計劃，并召開項目啓動會之前的(de)這(zhè)個(gè)時(shí)間段。這(zhè)個(gè)時(shí)間段正好還(hái)是項目雙方人(rén)員(yuán)的(de)“蜜月(yuè)期”，同時(shí)也(yě)是一個(gè)磨合期，是最适合爲本次項目實施定下(xià)基調的(de)時(shí)候。而且這(zhè)個(gè)時(shí)候往往是ERP實施顧問已經與客戶的(de)老闆有過一次接觸，對(duì)其管理(lǐ)風格及溝通(tōng)習(xí)慣有了(le)初步了(le)解、第二次再做(zuò)溝通(tōng)的(de)時(shí)候，一來(lái)不用(yòng)怎麽寒暄與了(le)解了(le)，二來(lái)氣氛也(yě)比較适合做(zuò)深入性話(huà)題的(de)溝通(tōng)。

  那溝通(tōng)的(de)過程中，應該說一些什(shén)麽呢(ne)?主要是要争取客戶老闆的(de)支持，這(zhè)些支持從另一個(gè)角度來(lái)說也(yě)是本次項目實施成功的(de)要素，可(kě)以理(lǐ)解爲項目實施成功的(de)“軍規”。

  我把需要溝通(tōng)與确定的(de)内容，套用(yòng)人(rén)民解放軍的(de)“三大(dà)紀律、八項注意”列出來(lái)，方便客戶的(de)老闆加深認識及理(lǐ)解，也(yě)方便項目相關人(rén)員(yuán)的(de)了(le)解。

  “三大(dà)紀律”

  先說“三大(dà)紀律”吧!這(zhè)三大(dà)紀律是項目實施的(de)重中之重，也(yě)是需要企業老闆明(míng)确給予支持的(de)三大(dà)事項：

  一、明(míng)确目标要堅決

  項目目标明(míng)确，這(zhè)在很多(duō)老闆眼裏是理(lǐ)所當然的(de)事情。但實際上，企業的(de)項目實施目标往往過高(gāo)，而系統實現時(shí)天上地下(xià)的(de)差距太大(dà)，項目就容易起争議(yì)。另一種情況就是沒有項目實施的(de)目标，客戶說：“你們先做(zuò)吧!”結果是項目走到哪裏算(suàn)哪裏，客戶往往是拖著(zhe)不予驗收，因爲他(tā)認爲你的(de)活兒(ér)還(hái)沒有完。還(hái)有一些項目實施顧問，也(yě)害怕給客戶說目标，因爲擔心如果目标說得(de)太明(míng)确和(hé)具體了(le)，實現起來(lái)有難度。這(zhè)就等于把争議(yì)用(yòng)僥幸心理(lǐ)拖到項目後期再說。

  再說目标堅決的(de)問題。很多(duō)企業的(de)ERP項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最後從C改到A，來(lái)回幾趟折騰，結果生生把項目給做(zuò)失敗了(le)。所以在這(zhè)個(gè)時(shí)候，需要與客戶高(gāo)層确認項目目标，而且一經确定執行要堅決，如非必要不再做(zuò)更改。

  二、項目制度有獎懲

  既然是項目，那就一定有項目管理(lǐ)的(de)制度，而這(zhè)個(gè)制度是需要執行的(de)，從項目成員(yuán)的(de)考勤、參會到工作推進都需要有制度來(lái)保障。而一個(gè)制度出台後不應該隻是個(gè)花架子，是需要所有的(de)項目成員(yuán)遵守與執行的(de)。這(zhè)就涉及到了(le)一個(gè)制度執行與獎懲的(de)問題，特别是客戶方項目組重要成員(yuán)(如部門經理(lǐ)或副總級别成員(yuán))如果帶頭違反這(zhè)個(gè)項目的(de)制度，那需要誰來(lái)執行懲罰呢(ne)?這(zhè)個(gè)時(shí)候就隻有讓“一把手”來(lái)執行了(le)。同時(shí)，可(kě)以借鑒生産管理(lǐ)過程中的(de)一個(gè)工具——看闆。把項目成員(yuán)、分(fēn)工、進度、獎懲都放在廠區(qū)的(de)公告欄中，做(zuò)成看闆，不管是正面的(de)還(hái)是反面的(de)都要抓典型，隻有這(zhè)樣才能保障項目的(de)順利進行。而如果要做(zuò)到這(zhè)一步的(de)話(huà)，沒有客戶老闆的(de)支持是無法進行的(de)。

  三、全程參與一手抓

  項目實施過程中肯定是會碰到問題的(de)，如果沒有問題就不會請ERP顧問來(lái)做(zuò)實施了(le)。但ERP顧問畢竟是“外來(lái)的(de)和(hé)尚”，即便是“高(gāo)僧”也(yě)解決不了(le)所有問題。戰術級别的(de)問題可(kě)以由項目經理(lǐ)召集項目組成員(yuán)來(lái)解決，但如果碰到戰略級别的(de)問題，一定是要企業老闆來(lái)解決的(de)。同時(shí)，由于國内的(de)企業文化(huà)大(dà)多(duō)數還(hái)是屬于老闆文化(huà)，老闆要求企業的(de)一舉一動都在自己眼皮底下(xià)。如果ERP項目實施過程中對(duì)企業的(de)流程與業務做(zuò)了(le)改動，且不說這(zhè)個(gè)改動有多(duō)大(dà)，都是非常有必要要求企業老闆全程參與的(de)，這(zhè)樣對(duì)于項目中的(de)具體問題才能做(zuò)到心中有數、及時(shí)解決，也(yě)隻有這(zhè)樣，才不會出現等企業老闆的(de)一個(gè)決定要等一周的(de)現象發生。

  “八項注意”

  前面說了(le)三大(dà)紀律，把項目的(de)整個(gè)基調定下(xià)來(lái)，那接下(xià)來(lái)還(hái)有八項注意，這(zhè)八項注意可(kě)以說是給企業老闆打“預防針”用(yòng)的(de)。這(zhè)八項注意是：

  一、員(yuán)工的(de)抱怨要挺住

  ERP系統的(de)價值體現在哪裏?對(duì)于企業的(de)老闆及中層經理(lǐ)來(lái)說是有價值的(de)東西，到了(le)基層員(yuán)工那兒(ér)經常是一個(gè)讓他(tā)們加大(dà)工作量的(de)東西。用(yòng)消費者與生産者理(lǐ)論來(lái)說，基層員(yuán)工是數據的(de)生産者，他(tā)們把業務過程中的(de)數據按照(zhào)系統的(de)規範錄入到系統中，這(zhè)些數據的(de)結果對(duì)他(tā)們而言，可(kě)能有一些有用(yòng)，但大(dà)多(duō)數他(tā)們是用(yòng)不上的(de)，真正用(yòng)這(zhè)些數據進行分(fēn)析、輔助決策的(de)是中層經理(lǐ)與老闆。ERP系統可(kě)能會加大(dà)基層員(yuán)工的(de)工作量，那老闆就很有可(kě)能會聽(tīng)到基層員(yuán)工對(duì)于系統的(de)抱怨，這(zhè)個(gè)時(shí)候老闆要挺住來(lái)自于員(yuán)工的(de)壓力。

  二、團隊的(de)穩定要保障

  ERP項目團隊的(de)企業成員(yuán)，應該是企業的(de)骨幹員(yuán)工，或者是企業認爲有發展潛力、願意培養其成爲骨幹的(de)員(yuán)工。這(zhè)種員(yuán)工應該要保證一定的(de)穩定性，如果骨幹團隊不能保持穩定的(de)話(huà)，那麽ERP系統永遠(yuǎn)也(yě)不會有人(rén)學得(de)會，ERP項目的(de)實施就永遠(yuǎn)不會有結束的(de)那一天，同樣ERP項目的(de)目标也(yě)就變得(de)遙不可(kě)及了(le)。因此應該讓老闆認識到：骨幹員(yuán)工的(de)穩定對(duì)企業的(de)發展非常重要，對(duì)于ERP系統的(de)項目實施同樣也(yě)是。

  三、進度要牢記

  ERP項目實施是階段性的(de)任務，老闆應該也(yě)有一個(gè)效率意識，很多(duō)老闆覺得(de)ERP項目實施周期越長(cháng)，公司就越劃算(suàn)，因爲公司可(kě)以免費使用(yòng)顧問。但換一個(gè)角度思考，ERP顧問在現場(chǎng)的(de)時(shí)候，意味公司的(de)人(rén)員(yuán)就得(de)接受顧問的(de)培訓，自己公司的(de)項目組成員(yuán)也(yě)是需要同樣投入精力的(de)，而這(zhè)些員(yuán)工是你自己給他(tā)們發工資的(de)，況且往往是一個(gè)ERP顧問帶著(zhe)公司一群人(rén)在做(zuò)項目，這(zhè)樣計算(suàn)的(de)話(huà)，那可(kě)就虧大(dà)了(le)。再有，系統上線的(de)時(shí)間越晚，員(yuán)工就越沒有銳氣，上線成功的(de)概率就越小。綜上可(kě)知，項目實施的(de)進度非常重要。

  四、流程改造有必要

  企業上系統的(de)原因是有業務需求，但業務需求并不總是合理(lǐ)的(de)，如果是不合理(lǐ)的(de)需求，對(duì)于企業現有的(de)流程進行改造就很有必要了(le)。流程的(de)改變可(kě)能隻是很小的(de)一點變化(huà)，也(yě)有可(kě)能會是很大(dà)的(de)一個(gè)變動，因此需要老闆在流程改造時(shí)給予堅決的(de)支持。

  五、實施顧問要專業

  實施顧問分(fēn)兩種，一種是廠商的(de)實施顧問，另一種是企業内部的(de)實施顧問。對(duì)廠商的(de)實施顧問要考察其專業能力，隻有其項目經驗與專業能力達到了(le)企業要求才讓其接手這(zhè)個(gè)項目的(de)實施。同樣地，企業内部的(de)顧問(或者是IT經理(lǐ))也(yě)要足夠專業，因爲隻有這(zhè)樣，才能夠在廠商的(de)實施顧問撤離了(le)之後，ERP系統在運行過程中有專業人(rén)員(yuán)進行管理(lǐ)與維護，并進行不斷地優化(huà)，不然很有可(kě)能是一個(gè)系統在項目實施結束後的(de)一年裏，因爲操作人(rén)員(yuán)的(de)變動、流程的(de)變更而使得(de)系統面目全非。

  六、權利調整難避免

  ERP項目實施是一個(gè)協作型的(de)工作，财務、采購(gòu)、倉庫、生産、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項目實施往往會對(duì)業務的(de)實際流程以及相關人(rén)員(yuán)的(de)權限做(zuò)出調整，而這(zhè)個(gè)調整的(de)過程很多(duō)時(shí)候會觸及到一些人(rén)的(de)“灰色空間”。那麽，在這(zhè)個(gè)時(shí)候雖然被調整