1．5．2業務流程設計階段

　　期間要進行項目小組初級及中級培訓，項目目标明(míng)細化(huà)，确定基本系統的(de)範圍，确定項目的(de)詳細實施計劃，業務需求的(de)确認，企業組織結構及業務流程優化(huà)、完善與确定。

　　1．5．3業務系統實施階段

　　這(zhè)個(gè)階段的(de)目的(de)是逐步實現業務藍圖，進行完整的(de)系統測試，獲得(de)用(yòng)戶對(duì)系統的(de)确認。主要任務要對(duì)項目小組進行高(gāo)級培訓，開發數據轉換程序，開發應用(yòng)接口程序，開發外挂或擴展程序，進行報表定義、格式定義、權限定義及管理(lǐ)，歸檔定義及管理(lǐ)系統集成測試，制作用(yòng)戶手冊及用(yòng)戶培訓資料。

　　1．5．4投入運行準備階段

　　此階段的(de)目的(de)是要完成系統上線的(de)準備，以保證系統正确運轉，同時(shí)要解決剩餘問題。主要任務是進行用(yòng)戶培訓、系統管理(lǐ)、正式運行技術環境的(de)安裝及測試，制定明(míng)細運行計劃，制定系統切換計劃，制定系統運行、支持計劃。

　　1．5．5系統運行及支持階段

　　正确移交系統，保證系統正常運轉。主要任務是提供用(yòng)戶支持，确認正式業務流程的(de)正确性，優化(huà)系統的(de)使用(yòng)，後續培訓，制定後續長(cháng)期計劃，系統升級，系統日常維護，項目回顧。

　　1．6 ERP失敗案例的(de)可(kě)借鑒教訓

　　ERP的(de)管理(lǐ)思想和(hé)方法是以管理(lǐ)實踐爲基礎的(de)。ERP系統是對(duì)企業内部生産制造、工程技術、質量控制、财務、市場(chǎng)營銷、服務維護、對(duì)競争對(duì)手的(de)監視管理(lǐ)等子系統的(de)全面集成。鑒于ERP系統的(de)思想、方法和(hé)所涉及的(de)管理(lǐ)範圍，企業上馬ERP系統是大(dà)勢所趨、成功實施ERP是衆望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的(de)或者很快(kuài)就能達到理(lǐ)想目标的(de)。有些企業在ERP方面進行了(le)巨額的(de)軟硬件投資及人(rén)力投資并不能給企業帶來(lái)預期的(de)管理(lǐ)效益，陷入了(le)一種不斷投入卻無法得(de)到合理(lǐ)産出的(de)投資漩渦。

　　下(xià)面，我們通(tōng)過業界公知的(de)ERP失敗典型案例來(lái)剖析總結ERP失敗的(de)可(kě)能原因：

　　案例一：北(běi)京市三露廠在1998年3月(yuè)20日與聯想集成(後來(lái)劃歸到神卅l數碼)簽訂了(le)ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個(gè)月(yuè)内完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理(lǐ)瑞典Intentia公司。合作的(de)雙方，一方是化(huà)妝品行業的(de)著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多(duō)人(rén)。一方是國内IT業領頭羊的(de)直屬子公司。實施後存在一些表單無法正确生成等問題。後雖經再次的(de)實施、修改和(hé)漢化(huà)，包括軟件産品提供商Intenna公司也(yě)派人(rén)來(lái)三露廠解決了(le)一些技術問題。但是由于漢化(huà)、報表生成等關鍵問題仍舊(jiù)無法徹底解決，最終導緻項目的(de)失敗。合作的(de)結果是不歡而散，雙方隻得(de)訴諸法律。

　　案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件争奪的(de)兩個(gè)主要對(duì)手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職P軟件上打得(de)難解難分(fēn)，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的(de)ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的(de)是，盡管軟件選型已經确定，但是，爲了(le)争奪哈藥實施ERP項目的(de)“另一半”，2001年10月(yuè)，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的(de)一家公司華旭，成爲哈藥ERP項目實旌服務的(de)“總包頭”。但是。始料不及的(de)是。到了(le)2002年3月(yuè)份，哈藥ERP實施出現了(le)更加戲劇性的(de)變化(huà)。利瑪在哈藥ERP項目的(de)實施團隊全部離職。城(chéng)門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項目也(yě)被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

　　案例三；許繼項目被迫暫停。1998年初，河(hé)南(nán)許繼集團采用(yòng)symix公司(現更名Frontstep）的(de)産品來(lái)實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月(yuè)份，許繼實施ERP的(de)進展都很順利。包括數據整理(lǐ)、業務流程重組，以及物(wù)料清單的(de)建立都很順利。廠商的(de)售後服務工作也(yě)還(hái)算(suàn)到位，基本完成了(le)産品的(de)知識轉移。另外，在培養許繼自己的(de)二次開發隊伍方面也(yě)做(zuò)了(le)一定的(de)工作。如果這(zhè)樣發展下(xià)去，或許許繼會成爲國内成功實施ERP企業的(de)典範。然而，計劃趕不上變化(huà)。到了(le)1998年8月(yuè)份，許繼内部爲了(le)适應市場(chǎng)變化(huà)，開始發生重大(dà)的(de)機構調整。企業經營結構變了(le)，而當時(shí)所用(yòng)的(de)ERP軟件流程卻已經定死了(le)。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了(le)5個(gè)月(yuè)，但是繼續運行顯然已經失去了(le)意義。symix的(de)ERP現在隻是在許繼一些分(fēn)公司的(de)某一些功能上還(hái)在運行。

　　1．6．1 ERP軟件的(de)選型失誤

　　對(duì)于所有企業用(yòng)戶來(lái)說，從購(gòu)買、選型，以及合同的(de)簽定，到後面的(de)實施控制，大(dà)家都是沒有經驗的(de)。比較專業的(de)做(zuò)法是，用(yòng)戶在購(gòu)買前就應該知道自己到底需要什(shén)麽樣的(de)東西。如果請廠商做(zuò)分(fēn)析的(de)話(huà)，廠商往往從自己的(de)産品角度去分(fēn)析，把你引導到他(tā)現有的(de)模式中去，這(zhè)對(duì)客戶是不公正的(de)。爲此，用(yòng)戶必須要請專業的(de)公司或專家幫助分(fēn)析需求。

　　很多(duō)企業由于在選型時(shí)期沒有意識到ERP系統是爲企業的(de)發展戰略和(hé)目标服務的(de)，不清楚自己的(de)需求，不了(le)解軟件的(de)功能和(hé)廠商的(de)實力；同樣，技術專家沒有按照(zhào)企業的(de)整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的(de)給企業提供了(le)一套用(yòng)非所需的(de)系統，ERP系統很難取得(de)成功的(de)效益。企業在上ERP項目之前，必須要确定好自己想要達成的(de)目标。再根據目标，提出符合實際情況的(de)需求，做(zuò)出全面地規劃，而不能切不可(kě)以盲目地說上就上。

　　從三露的(de)案例來(lái)說，三露的(de)選型是失敗的(de)。可(kě)以說，首先，他(tā)們對(duì)自己的(de)需求缺乏認識：上這(zhè)個(gè)系統的(de)目的(de)是什(shén)麽?這(zhè)絕不是簡單地把一些手工的(de)工作搬到電腦(nǎo)裏去。如果目的(de)真這(zhè)麽簡單，就不必買國外的(de)軟件。更深層次的(de)原因是這(zhè)個(gè)軟件代表的(de)管理(lǐ)思想是三露廠沒辦法接受的(de)，比如它的(de)财務管理(lǐ)系統和(hé)中國的(de)财務要求有很大(dà)的(de)差距。軟件本身從技術角度來(lái)講，永遠(yuǎn)都是可(kě)解決的(de)，包括M0vEx這(zhè)種産品從技術角度也(yě)是可(kě)以解決的(de)。那爲什(shén)麽技術人(rén)員(yuán)沒解決問題?是因爲這(zhè)個(gè)技術解決方案和(hé)三露廠的(de)管理(lǐ)要求是截然不同的(de)東西。軟件本身不可(kě)能失敗，你想讓我改到什(shén)麽程度，我就能改到什(shén)麽程度。但是這(zhè)個(gè)軟件本身所遵循的(de)一種規律被破壞的(de)話(huà)，它就回無力了(le)。選型失誤原因之二，他(tā)們沒有很好地對(duì)MOvEx産品進行非常深入的(de)了(le)解，在當時(shí)來(lái)講，在中國沒有任何一個(gè)支持機構，而且沒有本地化(huà)的(de)強有力研發的(de)支持團隊。這(zhè)種情況下(xià)，用(yòng)他(tā)們的(de)産品要想很有效地接近中國企業的(de)需求，肯定會有問題。

　　選型失誤之三，缺乏對(duì)企業發展戰略的(de)系統分(fēn)析。許繼集團在實施ERP不到半年的(de)時(shí)間，就開始進行組織機構等管理(lǐ)環境的(de)大(dà)調整，勢必需要對(duì)信息系統進行再設計和(hé)再實施，其調整成本是巨大(dà)的(de)，而且對(duì)軟件的(de)可(kě)擴展性要求非常高(gāo)，symix否這(zhè)個(gè)實力和(hé)功能暫且不談，許繼的(de)失敗更是由于其在選型階段缺乏缜密的(de)發展戰略分(fēn)析，導緻信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可(kě)惜！

　　1．6．2 ERP系統實施商的(de)經驗和(hé)實力不足

　　從三露案例來(lái)說，其失敗的(de)另一原因在于對(duì)實施商的(de)選擇。當時(shí)聯想雖處于高(gāo)速發展階段，但它可(kě)能對(duì)管理(lǐ)軟件的(de)概念并不是很清晰，因爲聯想自身是做(zuò)硬件系統集成的(de)，人(rén)員(yuán)可(kě)能也(yě)更多(duō)是做(zuò)純粹技術系統集成的(de)。因此，他(tā)們沒有想到做(zuò)管理(lǐ)軟件不是技術上的(de)工程，而是一項複雜(zá)的(de)管理(lǐ)工程，更多(duō)的(de)應該是管理(lǐ)專家幫助企業去做(zuò)這(zhè)種實施的(de)工作，而不是一些計算(suàn)機人(rén)員(yuán)。

　　1．6．3 ERP咨詢顧問缺乏穩定性

　　ERP提供商和(hé)咨詢公司由于自身也(yě)處于國内市場(chǎng)激烈的(de)競争之中，一旦受兼并

　　或資産重組的(de)影(yǐng)響，高(gāo)層變動大(dà)，甚至帶動一大(dà)批支持服務骨幹“跳槽”，有的(de)連咨詢公司都不存在了(le)。企業迎來(lái)一大(dà)批“新人(rén)”，工作重新做(zuò)起，幾次反複，嚴重打擊企業的(de)積極性。

　　“哈藥”案例的(de)主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的(de)實施團隊全部離職。城(chéng)門失火，殃及池魚，整個(gè)哈藥項目也(yě)被迫終止。所以，在ERP選型的(de)同時(shí)也(yě)包括對(duì)ERP實施商的(de)慎重選擇，必須對(duì)實施商的(de)實施能力、資格、信譽等有全面的(de)了(le)解和(hé)掌握。

　　1．6．4把“上線”作爲項目的(de)結束

　　ERP的(de)實施絕不僅僅是一個(gè)簡單的(de)項目，“上線”并不是終點，而是一個(gè)新旅程的(de)開始。一般來(lái)說，ERP項目的(de)先期投資非常大(dà)，而期望的(de)應用(yòng)生命周期也(yě)在10—20年左右。企業組織起一個(gè)團隊，用(yòng)了(le)15～30個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間終于完成了(le)項目的(de)“上線”，怎麽能在投入使用(yòng)的(de)一個(gè)月(yuè)後就散夥呢(ne)?保留ERP項目實施小組的(de)主要人(rén)員(yuán)——包括業務和(hé)技術人(rén)員(yuán)，可(kě)以保障ERP的(de)應用(yòng)，處理(lǐ)應用(yòng)中的(de)瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高(gāo)生産力的(de)方式。

　　1．6．5缺乏綜合能力強的(de)項目負責人(rén)

　　由于ERP項目的(de)實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生産，經營，産品開發，工藝，财務各部門，幾乎覆蓋了(le)技術和(hé)管理(lǐ)的(de)兩大(dà)領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的(de)項目負責人(rén)的(de)綜合能力決定了(le)該企業ERP前途和(hé)命運。如何高(gāo)瞻遠(yuǎn)矚地根據企業的(de)現狀及發展，制定好切實可(kě)行的(de)ERP實施計劃；如何發現并應對(duì)不合理(lǐ)的(de)流程提出重組意見；如何與企業高(gāo)層及時(shí)會話(huà)，促進企業的(de)改革、改制、改組，提高(gāo)企業的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平；如何督促咨詢顧問，制定分(fēn)步實施的(de)目标任務，措施和(hé)績效考核，每個(gè)模塊的(de)實施都向企業提供可(kě)操作的(de)文檔資料，這(zhè)是ERP負責人(rén)的(de)基本職責。但是，随著(zhe)我國近幾年掀起的(de)ERP高(gāo)潮，一些ERP廠商和(hé)咨詢公司拿了(le)不少訂單，但如何組織實施，确保實施顧問的(de)質量，就顯得(de)力不從心。由于項目負責人(rén)缺乏一定的(de)能力和(hé)綜合素質，導緻項目走向失敗或多(duō)走彎路的(de)現象很多(duō)。

　　1．6．6沒有充分(fēn)發揮整合信息的(de)威力

　　ERP系統将一家企業的(de)不同部門之間的(de)不同職能如計劃和(hé)日程安排、采購(gòu)、生産、融資等的(de)關鍵數據和(hé)溝通(tōng)信息整合起來(lái)，而這(zhè)種整合往往是跨地區(qū)、跨産品線、跨分(fēn)銷渠道、跨職能部門的(de)。比如對(duì)一個(gè)産品制造商來(lái)講，這(zhè)樣的(de)一套系統可(kě)以顯示目前庫存有多(duō)少原材料，生産一個(gè)單位的(de)産品要消耗多(duō)少成本，現在已經拿到了(le)多(duō)少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這(zhè)麽多(duō)的(de)信息，實際中的(de)疑問卻是：我們需要這(zhè)麽多(duō)的(de)信息嗎?我們該如何利用(yòng)這(zhè)些信息?

　　三露廠的(de)歎息，哈藥的(de)無奈，和(hé)許繼的(de)憂郁，都正在成爲過去。但事情遠(yuǎn)沒有結束。由于市場(chǎng)交換的(de)複雜(zá)性日益增大(dà)、IT業的(de)迅猛發展，使得(de)企業管理(lǐ)和(hé)業務從來(lái)沒有像現在這(zhè)樣依賴于技術，雖然信息化(huà)曆程中潛伏著(zhe)巨大(dà)風險，但我們沒有理(lǐ)由因此而拒絕信息化(huà)的(de)潮流，因此對(duì)信息化(huà)敬而遠(yuǎn)之。我們現在所能做(zuò)的(de)是：盡量多(duō)地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來(lái)的(de)實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時(shí)，任何人(rén)都能獲得(de)此項信息并加以利用(yòng)。當産品生産完成，被自動或手工輸入系統時(shí)，就立即成爲可(kě)銷售的(de)産品，員(yuán)工不用(yòng)等到第二天才獲得(de)這(zhè)條信息。又例如，有了(le)