1 實施ERP系統成功的(de)定義和(hé)标準

　　自從我國第一家企業實施加MRPⅡ以來(lái)，已經将近20個(gè)年頭了(le)。輿論有說90％的(de)項目是不成功的(de)，也(yě)有說國外不成功的(de)比例也(yě)有百分(fēn)之四五十，評價甚爲悲觀；使人(rén)感到“高(gāo)不可(kě)攀”或“冷(lěng)眼旁觀，敬而遠(yuǎn)之”，不利于企業信息化(huà)建設。那麽什(shén)麽是“成功”?成功的(de)标志又是什(shén)麽?“成功”同“目标”是不可(kě)分(fēn)的(de)。沒有“目标”，就無法衡量“成功”。就象打仗一樣，比如，作戰計劃要求阻擊敵人(rén)到晚6時(shí)，等待後續部隊接替。負責阻擊的(de)隊伍，不論是無一傷亡也(yě)好，全體光(guāng)榮犧牲也(yě)好，隻要6時(shí)以前完成阻擊任務，就是成功。

　　當前的(de)情況是：大(dà)多(duō)數企業在建設ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明(míng)确的(de)目标；或雖有目标但很抽象(如提高(gāo)管理(lǐ)水(shuǐ)平、規範企業管理(lǐ)、提高(gāo)企業形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目标的(de)評價方法，很難說清怎樣才算(suàn)實施成功。企業關于ERP的(de)項目需求是衡置項目成功與否的(de)重要标準。企業實施ERP多(duō)數是企業的(de)自身發展的(de)一種需要，在這(zhè)個(gè)階段的(de)企業大(dà)多(duō)在管理(lǐ)上出現了(le)這(zhè)樣或那樣的(de)矛盾，例如：生産計劃變化(huà)頻(pín)繁、庫存嚴重積壓、市場(chǎng)信息傳遞不及時(shí)、産品設計更改頻(pín)繁等問題，已嚴重制約了(le)企業的(de)發展。在企業實施ERP項目之前，企業必須明(míng)确ERP項目需求，提出項目的(de)主要目的(de)、特點、實施的(de)範圍和(hé)策略并細化(huà)成文存檔。企業選定的(de)MRP廠商在實施項目前都要根據企業的(de)實際情況及項目需求來(lái)設計企業的(de)系統範圍、系統架構，并根據實際情況對(duì)企業的(de)業務流程重組提出建議(yì)。

　　在項目實施的(de)過程中軟件公司同樣要根據企業的(de)需求來(lái)進行企業各部門的(de)業務流程的(de)分(fēn)析與優化(huà)，所以企業項目需求制定得(de)完善而且實際是項目實施成功的(de)基礎，同時(shí)在項目實施結束後，軟件的(de)驗收也(yě)要以企業的(de)項目需求爲依據，隻有軟件的(de)功能完全解決了(le)企業的(de)矛盾，符合企業的(de)發展需要，才可(kě)以說項目是成功的(de)。

　　有人(rén)用(yòng)是否達到國外的(de)MRPⅡA級評價标準來(lái)衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美(měi)國生産與庫存管理(lǐ)協會(APICS)的(de)一些專家提出的(de)建議(yì)，至今還(hái)不是APICS的(de)協會标準，更不是工業标準。ABCD評價包括的(de)内容僅僅局限在加嬸Ⅱ實施的(de)效果，沒有包括所有反映企業經營狀況的(de)技  術經濟指标。此外，評爲A級MRPⅡ企業不像通(tōng)過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場(chǎng)的(de)通(tōng)行證；有些企業是分(fēn)步實施MRPⅡ系統的(de)，也(yě)

　　不能說一次沒有達到A級标準就不算(suàn)成功。因此，“成功”的(de)定義不一定就是要全部達到A級标準提出的(de)所有指标。對(duì)國内多(duō)數情況來(lái)看，應當實事求是地從企業原有基礎出發來(lái)看待“項目實施成功”。要達到國際優秀企業的(de)水(shuǐ)平，可(kě)以參照(zhào)A級企業所要求的(de)标準。這(zhè)是企業的(de)宏觀目标；但是就項目實施成功而言，還(hái)是要以是否達到預期目标來(lái)考核。怎樣才算(suàn)實施成功，必須對(duì)照(zhào)企業實施ERP系統的(de)目标來(lái)談，沒有量化(huà)的(de)目标就無法評議(yì)是否成功。實施ERP系統是爲了(le)提高(gāo)企業在全球市場(chǎng)的(de)競争力，因此，我們再次強調：成功與否完全是企業自我檢查的(de)事，不是做(zuò)給别人(rén)看的(de)。

　　目前，還(hái)沒有一個(gè)統一的(de)ERP項目評價标準，但是應當考慮以下(xià)幾方面的(de)内容：

　　(1)首先要檢查立項時(shí)有無進行需求分(fēn)析和(hé)投資效益分(fēn)析，有無正确的(de)企業管理(lǐ)診斷，是否找對(duì)了(le)解決方案，即企業存在的(de)管理(lǐ)問題是否可(kě)以由ERP系統來(lái)解決。換句話(huà)說，要檢查企業實施ERP項目的(de)前期工作是如何做(zuò)的(de)。

　　(2)20世紀80年代提出的(de)實施MRPⅡ系統的(de)ABCD評價法，主要局限于企業内部集成軟件應用(yòng)的(de)效果，如計劃的(de)實現率、數據的(de)準确率、庫存周轉率等等。對(duì)一個(gè)面向供需鏈管理(lǐ)、以提高(gāo)企業在全球市場(chǎng)競争力爲目的(de)的(de)ERP系統，ABCD評價法已經遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足，還(hái)需要用(yòng)各種關鍵業績指标(KPI)來(lái)考核評價，如投資收益率、市場(chǎng)占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長(cháng)率、利潤增長(cháng)率、股東或受益群體的(de)收益增長(cháng)率等等；這(zhè)些，在ABCD評價法中是沒有的(de)。這(zhè)些關鍵業績指标應當在前期工作階段，作爲實施ERP系統的(de)目标明(míng)确規定。隻有這(zhè)樣，才有可(kě)能在評議(yì)ERP項目實施效果時(shí)。檢查規定的(de)各項關鍵業績指标有無改進或提高(gāo)。

　　(3)ERP系統是在企業各級第一把手指導和(hé)關注下(xià)實施的(de)，各級主管都已配備了(le)計算(suàn)機，可(kě)以随時(shí)依據系統提供的(de)信息進行決策，指導企業的(de)經營生産活動；體現了(le)各級一把手不但是有力的(de)支持者，而且是主要的(de)受益者。

　　(4)企業選購(gòu)的(de)系統不僅已全部運行起來(lái)，體現了(le)信息集成；而且成爲管理(lǐ)人(rén)員(yuán)解決各種管理(lǐ)問題、改進日常工作和(hé)優化(huà)決策須臾不可(kě)離開的(de)得(de)力工具。

　　(5)在預計的(de)時(shí)間内回收了(le)在ERP系統上的(de)投資；這(zhè)一條有時(shí)比較難以估價，因爲有些效益很難說是單純由實施ERP系統帶來(lái)的(de)，有些效益是長(cháng)期戰略性的(de)，短期内不一定能夠估計得(de)出來(lái)。但是在可(kě)能的(de)情況下(xià)，還(hái)是盡可(kě)能做(zuò)一定的(de)估算(suàn)，核實可(kě)行性報告中投資效益分(fēn)析的(de)真實性及偏差。

　　(6)企業建立了(le)一支既熟悉現代管理(lǐ)，又能熟練應用(yòng)信息技術的(de)複合型員(yuán)工隊伍。我們多(duō)次談過，企業的(de)競争力主要體現在人(rén)才優勢，而員(yuán)工素質，既是實施ERP系統的(de)先決條件，素質的(de)提高(gāo)也(yě)是實施ERP系統後的(de)必然結果。因此，成功實施ERP系統的(de)條件之一必然是爲企業造就一大(dà)批複合型、創新型的(de)人(rén)才。

　　(7)實施ERP系統是一場(chǎng)管理(lǐ)革命，因此必須有新的(de)“法律”把改革的(de)成果鞏固下(xià)來(lái)。這(zhè)就是建立一套按照(zhào)新的(de)業務流程制定的(de)工作規程和(hé)準則，尤其是在保證各項基礎數據準确，和(hé)迅速響應客觀環境變化(huà)方面，有一套行之有效的(de)保證措施。要建立書(shū)面文檔，做(zuò)到“有法可(kě)依”，使實施ERP的(de)成果得(de)以鞏固，并繼續充實、完善和(hé)提高(gāo)。

　　不少人(rén)關心制定一個(gè)ERP系統實施評價标準的(de)問題，是否可(kě)以根據上面幾條設定幾個(gè)問題，如：有沒有事先設定項目目标?企業各級一把手是如何領導項目實施的(de)?期望通(tōng)過ERP系統解決的(de)管理(lǐ)問題是否都已解決?選購(gòu)的(de)軟件模塊是否都已運行起來(lái)(可(kě)以抽查幾位業務人(rén)員(yuán)對(duì)系統的(de)理(lǐ)解?)領導是否在運用(yòng)系統提供的(de)信息進行決策?實施系統前後複合型人(rén)才增長(cháng)的(de)比例?有無制定工作規程和(hé)工作準則?實施中有元可(kě)以推廣的(de)典型經驗或案例?取得(de)哪些明(míng)顯的(de)效益?下(xià)一步的(de)改進計劃等等。對(duì)這(zhè)個(gè)标準的(de)問題還(hái)需要業界人(rén)士共同探討(tǎo)。總之,千萬不要走形式、走過場(chǎng)；一定要講究實效。我們強調ERP項目“前期工作”的(de)重要性．其中一個(gè)重要的(de)原因就是必須事先制訂實施ERP系統的(de)目标并同時(shí)制定評價方法。隻有同目标對(duì)照(zhào)，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理(lǐ)咨詢公司和(hé)學會熱(rè)衷于搞ERP實施評價。借此開展業務，增加收入，隻要不走形式，不是壞事。但是更重要的(de)是跟蹤企業的(de)實施過程，這(zhè)樣對(duì)企業起的(de)作用(yòng)更實際些。

　　成功的(de)标準可(kě)以這(zhè)樣理(lǐ)解，供參考：

　　1.1系統運行集成化(huà)

　　企業選購(gòu)的(de)系統已全部運轉起來(lái)。成爲各部門管理(lǐ)人(rén)員(yuán)日常工作離不開的(de)有效工具；這(zhè)是ERP應用(yòng)成功在技術解決方案方面最基本的(de)表現。ERP系統是對(duì)企業物(wù)流、資金流、信息流進行一體化(huà)管理(lǐ)的(de)軟件系統，其核心管理(lǐ)思想就是實現對(duì)”供應鏈”的(de)管理(lǐ)。軟件的(de)應用(yòng)将跨越多(duō)個(gè)部門甚至多(duō)個(gè)企業，爲了(le)達到預期設定的(de)應用(yòng)目标，最基本的(de)要求是系統能夠運行起來(lái)，實現集成化(huà)應用(yòng)，建立企業決策完善的(de)數據體系和(hé)信息共享機制。

　　一般來(lái)說，ERP系統僅在财務部門應用(yòng)隻能實現财務管理(lǐ)規範化(huà)、改善應收帳款和(hé)資金管理(lǐ)；僅在銷售部門應用(yòng)隻能加強和(hé)改善營銷管理(lǐ)；僅在庫存管理(lǐ)部門應用(yòng)隻能幫助掌握存貨信息；在生産部門應用(yòng)隻能輔助制定生産計劃和(hé)物(wù)料需求計劃。隻有集成一體化(huà)運行起來(lái)才有可(kě)能達到：

　　a．降低庫存。提高(gāo)資金利用(yòng)率和(hé)控制經營風險；

　　b．控制産品生産成本，縮短産品生産周期；

　　c．提高(gāo)産品質量和(hé)合格率；減少壞帳、呆帳金額等。

　　1.2業務流程合理(lǐ)化(huà)

　　這(zhè)是ERP應用(yòng)成功在改善管理(lǐ)效率方面的(de)表現。ERP應用(yòng)成功的(de)前提是必須對(duì)企業實施業務流程重組，因此，ERP應用(yòng)成功也(yě)即意味著(zhe)企業業務處理(lǐ)流程趨于合理(lǐ)化(huà)，并實現了(le)ERP應用(yòng)以下(xià)幾個(gè)最終目标：企業競争力得(de)到了(le)大(dà)幅度提升；企業面對(duì)市場(chǎng)的(de)響應速度大(dà)大(dà)加快(kuài)；客戶滿意度顯著改善。

　　1.3績效監控動态化(huà)

　　ERP的(de)應用(yòng)将爲企業提供豐富的(de)管理(lǐ)信息，如何用(yòng)好這(zhè)些信息并在企業管理(lǐ)和(hé)決策過程中真正起到作用(yòng)是衡量ERP應用(yòng)成功的(de)另一個(gè)标志。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理(lǐ)需要，利用(yòng)ERP系統提供的(de)信息資源設計出一套動态監控管理(lǐ)績效變化(huà)的(de)報表體系，以期即時(shí)反饋和(hé)糾正管理(lǐ)中存在的(de)問題。這(zhè)項工作一般是在ERP系統實施完成後由管理(lǐ)咨詢公司的(de)專業咨詢顧問幫助企業設計完成。企業未能利用(yòng)ERP系統提供的(de)信息資源建立起自己的(de)績效監控系統，将意味著(zhe)ERP系統應用(yòng)沒有完全成功。

　　1.4管理(lǐ)改善持續化(huà)

　　随著(zhe)ERP系統的(de)應用(yòng)和(hé)企業業務流程的(de)合理(lǐ)化(huà)，企業管理(lǐ)水(shuǐ)平将會明(míng)顯提高(gāo)。實施ERP的(de)一項重要目标應當是提高(gāo)企業員(yuán)工的(de)素質，企業建立了(le)一支既熟悉現代管理(lǐ)，又能熟練應用(yòng)計算(suàn)機技術的(de)雙專業職工隊伍。爲了(le)衡量企業管理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)改善程度，可(kě)以依據管理(lǐ)咨詢公司提供的(de)企業管理(lǐ)評價指标體系對(duì)企業管理(lǐ)水(shuǐ)平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的(de)，爲企業建立一個(gè)今後可(kě)以不斷進行自我評價和(hé)管理(lǐ)不斷改善的(de)機制才是真正目的(de)。這(zhè)也(yě)是ERP應用(yòng)成功的(de)一個(gè)經常不被人(rén)們重視的(de)标志。

　　2 企業實施ERP的(de)方法

　　近一兩年來(lái)，圍繞ERP的(de)探討(tǎo)文章(zhāng)很多(duō)，幾乎覆蓋了(le)ERP的(de)各個(gè)角落，極大(dà)地推動了(le)ERP理(lǐ)念在中國的(de)推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的(de)，那就是成功應用(yòng)ERP系統取決于3個(gè)方面，可(kě)現象地用(yòng)如下(xià)公式表示：ERP應用(yòng)成功=有準備的(de)企業+合适的(de)軟件+成功實施。而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用(yòng)成功最重要的(de)因素。不少準備實施或正在實施ERP的(de)企業對(duì)ERP實施方法和(hé)模式認識不清，往往給實施工作帶來(lái)不必要的(de)麻煩。ERP軟件與一般财務軟件或小型軟件應用(yòng)的(de)最大(dà)不同點就是“實施”這(zhè)個(gè)概念。一般的(de)财務軟件或其他(tā)小型應用(yòng)軟件，隻要軟件開發商或經銷商對(duì)用(yòng)戶稍做(zuò)培訓，用(yòng)戶便可(kě)以操作軟件，軟件應用(yòng)效果好壞主要取決于軟件本身的(de)質量，ERP系統則迥然不同，所謂“三分(fēn)軟件，七分(fēn)實施”。ERP軟件項目“實施”(Implemention)這(zhè)個(gè)概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業習(xí)慣上還(hái)認爲花錢買了(le)軟件，軟件開發商就有責任免費幫助企業把軟件用(yòng)起來(lái)，而不知道ERP軟件需要一個(gè)規範化(huà)的(de)“實施”過程，這(zhè)個(gè)過程既耗時(shí)間、耗人(rén)力，還(hái)需要企業單獨支付實施費用(yòng)。對(duì)ERP軟件項目“實施”這(zhè)個(gè)概念的(de)理(lǐ)解應該包括以下(xià)幾個(gè)方面：企業管理(lǐ)軟件的(de)實施難度很大(dà)，需要有實施方